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| | =Manual de Preparación de un Plan de Negocio= | | =Manual de Preparación de un Plan de Negocio= |
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| - | ==Acerca de este manual==
| + | * '''Acerca de este manual''' |
| | + | * [[Parte 1: Creación de una empresa - cómo crecen las empresas "start-up”|'''Parte 1: Creación de una empresa - cómo crecen las empresas "start-up”''']] |
| | + | * [[Parte 2: La Idea de Negocio- concepto y presentación |'''Parte 2: La Idea de Negocio- concepto y presentación''']] |
| | + | * [[Parte 3: Estructura del Plan de Negocio|'''Parte 3: Estructura del Plan de Negocio''']] |
| | + | * [[Plan de Negocio de CityScape|'''Plan de Negocio de CityScape''']] |
| | + | * [[Parte 4: Valoración de un “start up” y captación de los fondos propios|'''Parte 4: Valoración de un “start up” y captación de los fondos propios''']] |
| | + | * [[Apendice| '''Glosario y Referencias Bibliógraficas''']] |
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| - | '''Acerca de este manual'''
| + | =Acerca de este manual= |
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| | El objetivo de este manual es ayudar al emprendedor a llevar adelante la primera parte de la puesta en marcha de una empresa innovadora de fuerte crecimiento (“start-up”): redactar un Plan de Negocio profesional. Léelo si tienes una Idea de Negocio nueva con un gran potencial de crecimiento, que deseas desarrollar y realizar. Tu objetivo bien pudiera ser, por ejemplo, crear una empresa que, en un plazo de 5 años, tenga unas ventas de unos 10 millones de dólares, dé trabajo a un mínimo de 100 personas y opere a escala nacional e, incluso, internacional. | | El objetivo de este manual es ayudar al emprendedor a llevar adelante la primera parte de la puesta en marcha de una empresa innovadora de fuerte crecimiento (“start-up”): redactar un Plan de Negocio profesional. Léelo si tienes una Idea de Negocio nueva con un gran potencial de crecimiento, que deseas desarrollar y realizar. Tu objetivo bien pudiera ser, por ejemplo, crear una empresa que, en un plazo de 5 años, tenga unas ventas de unos 10 millones de dólares, dé trabajo a un mínimo de 100 personas y opere a escala nacional e, incluso, internacional. |
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| - | '''Pensar a lo grande''' | + | ==='''Pensar a lo grande'''=== |
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| | No dudes en hacer las cosas a gran escala. Establecer una empresa es, con mucho, el paso mayor que vas a dar: implica un esfuerzo tremendo. Comparativamente, el esfuerzo extra que se requiere para generar unas ventas de 10 millones de dólares en vez de, digamos, 1 millón, es pequeño. Pensar a lo grande puede hacer que la tarea sea incluso más fácil, ya que muchos socios potenciales estarán más interesados en unas propuestas a gran escala que en otras menos ambiciosas. | | No dudes en hacer las cosas a gran escala. Establecer una empresa es, con mucho, el paso mayor que vas a dar: implica un esfuerzo tremendo. Comparativamente, el esfuerzo extra que se requiere para generar unas ventas de 10 millones de dólares en vez de, digamos, 1 millón, es pequeño. Pensar a lo grande puede hacer que la tarea sea incluso más fácil, ya que muchos socios potenciales estarán más interesados en unas propuestas a gran escala que en otras menos ambiciosas. |
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| | [[#top|Volver]] | | [[#top|Volver]] |
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| - | =Parte 1: Creación de una empresa - cómo crecen las empresas"start-up”=
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| - | ==Creación de una empresa: cómo creen las empresas==
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| - | Las empresas de fuerte crecimiento son proyectos empresariales que tienen la ambición de lograr altos niveles de ventas, por ejemplo, 10millones de dólares, o dar empleo a, digamos, 100 empleados en un plazo de cinco años desde el momento de su creación. Durante este tiempo, lo que comenzó como un start-up debe haberse convertido en una empresa perfectamente establecida. Ésta es una característica diferenciadora muy importante en comparación con otras empresas que se crean con metas menos ambiciosas. Las nuevas empresas de fuerte crecimiento muy rara vez se encuentran en una situación que les permita autofinanciarse: sólo pueden llegar a ser realidad con la ayuda de inversores profesionales. Así, para cualquiera que trate de establecer una empresa de fuerte crecimiento, el financiamiento constituye un aspecto esencial. Esto quiere decir que, desde un primer momento, la Idea de Negocio debe plantearse desde la perspectiva de los futuros inversores.
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| - | En este capítulo, encontraremos:
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| - | * Los factores esenciales para poner en marcha una empresa con éxito
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| - | * Cómo analizan las nuevas empresas los inversores profesionales
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| - | * El proceso característico para poner en marcha una empresa de fuerte crecimiento
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ==Puesta en marcha de una empresa con éxito==
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| - | Las empresas para que tengan éxito, deben establecerse combinando tres elementos:
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| - | '''1.''' Sin una Idea de Negocio no hay empresa. Sin embargo, la idea no constituye el punto final del proceso creativo, sino su comienzo. Muchas personas están tan enamoradas de su idea, que son incapaces de darse cuenta de que dicha idea, como mucho, es el punto de partida de un largo proceso de desarrollo hasta lograr una Idea de Negocio perfectamente madura, y que deberá superar difíciles retos antes incluso de que tenga la menor perspectiva de financiamiento y de lograr introducirse con éxito en el mercado.
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| - | '''2.''' El financiamiento esencial. En Venezuela y América Latina hay capital disponible, por lo que aquellos proyectos que resulten prometedores desde el punto de vista de los inversores encontrarán, sin duda, financiamiento: la clave para conseguirla, radica en mirar la Idea de Negocio desde la perspectiva de los inversores.
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| - | '''3.''' El equipo directivo es el elemento crítico a la hora de crear una empresa. En el Capítulo 3, El equipo de trabajo, se explica en detalle lo que diferencia a un buen equipo gestor. Las nuevas empresas de fuerte crecimiento no son orquestas formadas por un solo músico; normalmente se llevan a cabo con un equipo de entre tres y cinco personas que tengan cualidades complementarias. Es perfectamente conocido que formar un equipo es un difícil proceso que exige mucho tiempo, energía y sensibilidad. Por ello, hay que ponerse inmediatamente manos a la obra, y seguir trabajando en ello durante todo el proceso de planificación.
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| - | '''ADOPTAR LA PERSPECTIVA DEL INVERSOR'''
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| - | Todo el proceso de creación de un start-up debe orientarse a la obtención de capital. Los inversores constituyen la más dura prueba para conocer las posibilidades reales de éxito de un Plan de Negocio. Por ello, toda la comunicación debe estar centrada en los inversores; debemos aprender a pensar como ellos lo hacen. Incluso si no necesitamos un inversor externo, debemos estudiar nuestro proyecto desde esta perspectiva. Los inversores no quedarán satisfechos con la mera descripción de una Idea de Negocio, por muy atractiva que ésta pueda ser. Los inversores desean saber con exactitud dónde están poniendo su dinero y quiénes son las personas que están detrás del proyecto. Para ellos, el equipo es, por lo menos, tan importante como la idea misma. Además, los inversores quieren saber, desde el principio, hasta dónde va a llegar su participación y cómo van a recuperar su inversión. La obtención de beneficios es siempre la razón que impulsa a los inversores a participar en un proyecto.
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ==Financiamiento de una empresa con capital riesgo==
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| - | ===¿Qué es el capital riesgo?===
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| - | El capital riesgo es dinero para el financiamiento de nuevas empresas, que es facilitado por grupos o individuos de capital riesgo. Normalmente, el capital riesgo se invierte en proyectos que ofrecen una posibilidad de alto beneficio, pero que también implican un alto riesgo. Los inversores de capital riesgo esperan conseguir de su inversión un beneficio que se corresponda con el riesgo al que se exponen. Por consiguiente, cuando se les plantea un proyecto de start-up, lo estudian muy atentamente para asegurarse de que se logra alcanzar todo su potencial.
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| - | '''
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| - | Además de financiar, ¿qué otra cosa pueden ofrecer los inversores en capital riesgo a una nueva empresa?'''
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| - | * Asesoramiento y motivación para el equipo fundador.
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| - | * Conocimiento especializado en la creación de nuevas empresas.
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| - | * Acceso a una red de empresarios experimentados, clientes potenciales, socios empresariales y directivos, que pueden ayudarte a que tu empresa tenga éxito.
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| - | * Asesoramiento sobre cómo lograr el éxito de la empresa (venta, cotización de las acciones en bolsa).
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| - | Los inversores de capital riesgo también estarán dispuestos a "tomar las riendas" si el equipo gestor no es capaz de lograr los objetivos propuestos.
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| - | ===¿Cómo se elige a los inversores de capital riesgo?===
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| - | Los inversores de capital riesgo, por lo general, quieren tener una importante participación en el negocio. Pero también proporcionan un importante apoyo, que va más allá de mero financiamiento, y comparten la responsabilidad para el éxito de la empresa. Hay diferencias entre los distintos inversores en nuevas empresas; por eso, el equipo directivo debe conocer bien a sus socios capitalistas. Si preferimos lograr el 20 por ciento de un negocio de 10 millones de dólares, en vez de conformarnos con el 80 por ciento de un negocio de 500.000 dólares, a la hora de elegir nuestro socio capitalista debemos tener en cuenta otras cosas, y no sólo quién ofrece más dinero en mejores condiciones.
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ==Tres etapas en el proceso de creación de un “start-up”==
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| - | La perspectiva del inversor se refleja en el proceso característico de creación y desarrollo de start-up´s. Para un inversor, cada etapa termina con un hito importante; para un empresario, con un obstáculo que hay que superar. Es importante tener una comprensión muy clara del trabajo que implica cada etapa y de los retos que representan los obstáculos a salvar. Esto nos evitará no sólo un esfuerzo innecesario en nuestra labor, sino también más de una decepción.
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| - | '''En la Etapa 1''', debemos poner por escrito nuestra Idea de Negocio y analizar sus posibilidades de encaje en el mercado sobre la base de una serie de indicadores clave. El obstáculo que debemos salvar como creadores en esta etapa es el de conseguir que los inversores se interesen en nuestra idea y convencerlos de que, básicamente, vale la pena financiarla.
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| - | '''En la Etapa 2''', debemos elaborar nuestra Idea de Negocio y convertirla en un Plan de Negocio. El obstáculo que debemos salvar en esta etapa es el de conseguir los fondos necesarios para crear la empresa.
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| - | '''La Etapa 3''' es la que más esfuerzo exige de parte del emprendedor. El Plan de Negocio está listo, y ahora debemos crear una empresa que funcione. El objetivo es crear una empresa que tenga éxito; una empresa que sea rentable y ofrezca un empleo interesante a muchas personas. Cuando se ha conseguido todo esto, ha llegado el momento de que los inversores iniciales se retiren: la empresa ya no es un start-up, sino una empresa establecida, que puede salir a bolsa u, opcionalmente, ser vendida a otra empresa.
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| - | Si queremos tener éxito, este proceso de organización nos proporcionará una estructura sobre la que construir nuestra Idea de Negocio, así como el camino que conduce a la realización de la empresa. Las exigencias de los inversores tendrán un efecto decisivo en cómo, y con qué enfoque, manejaremos las distintas etapas de organización de nuestra empresa.
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| - | ===Etapa 1: Desarrollo de la idea===
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| - | El punto de partida es una '''"idea brillante"''': la solución a un problema. Puede tratarse de un nuevo producto o un nuevo servicio, pero también puede ser una innovación dentro de un negocio ya existente, por ejemplo, un nuevo proceso de producción, una nueva forma de distribución o cualquier otra mejora en el diseño, producción o venta de un producto o servicio. La idea debe ser sometida a prueba con el fin de averiguar si existen clientes para ella y cuál pueda ser el tamaño de su mercado. Básicamente, la idea, en sí misma, no tiene ningún valor intrínseco. Sólo adquiere valor económico cuando se ha convertido en una realidad en el mercado.
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| - | Debemos comenzar a reunir un equipo y encontrar socios que nos ayuden a desarrollar nuestro producto o servicio hasta que éste se encuentre listo para salir al mercado (o muy próximo a ello; en el caso de un producto, se trataría probablemente de un prototipo que funcionara). Durante esta fase, normalmente debemos arreglárnoslas sin capital de apoyo. Debemos financiar nuestro proyecto con nuestro propio dinero, con ayuda de amigos, quizás con subsidios estatales para investigación, aportaciones de fundaciones u otros recursos. Los inversores llaman a esto ”capital semilla", puesto que nuestra idea no pasa de ser una semilla que todavía no se ha expuesto a los rigores climáticos de la competencia.
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| - | Nuestro objetivo en esta fase debe ser presentar la idea y el mercado -la base de vuestra nueva empresa- de forma tan clara y convincente que lleguemos a interesar a posibles socios capitalistas en el desarrollo posterior de la idea. En la Parte 2 de este manual encontraremos algunas sugerencias prácticas para lograrlo.
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| - | ===Etapa 2: Preparación del Plan de Negocio===
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| - | '''No perder de vista el conjunto de la situación'''
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| - | Los potenciales inversores en una nueva empresa de fuerte crecimiento no quedarán satisfechos con el mero hecho de leer un Plan de Negocio. Normalmente, desearán participar en su preparación antes de implicarse en la nueva empresa. Antes de apoyar, asesorar y aportar su conocimiento industrial y sus redes de relaciones, querrán conocer ciertas cosas acerca de las personas que están detrás de la idea: ¿Realizan sus tareas con confianza? ¿Demuestran tener cualidades de gestión y comunicación? ¿Son personas abiertas y honestas? ¿Poseen experiencia en el sector? Y por último, y no por ello menos importante, ¿son personas capaces y dispuestas a poner sus ideas en práctica?.
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| - | En esta fase, es de vital importancia no perder de vista el conjunto de la situación. No perderse en detalles. Para ello, el Plan de Negocio nos será de gran utilidad: debemos considerar y sopesar los riesgos que conlleva nuestra idea. Debemos estar preparados para cualquier imprevisto y aprender a pensar en "escenarios". Debemos preparar planes y presupuestos iniciales para las funciones más importantes de la empresa: desarrollo, producción, Marketing, distribución y financiamiento. Y, por supuesto, tendremos que tomar numerosas decisiones: ¿a qué clientes o segmentos de clientes nos dirigimos? ¿Qué precio vamos a poner a vuestro producto o servicio? ¿Cuál es la mejor ubicación para vuestra empresa? ¿Llevaremos a cabo nosotros mismos la producción o buscaremos la cooperación de terceros? Etcétera, etcétera.
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| - | Además de los inversores, tendremos que hablar también con muchos especialistas: abogados, consultores fiscales, empresas de estudios de mercado, agencias de publicidad... También deberemos ponernos en contacto con nuestros clientes potenciales con el fin de comenzar a valorar el tamaño de nuestro mercado potencial. Deberemos encontrar proveedores y, quizás, firmar los primeros contratos. Y, por supuesto, deberemos conocer lo mejor posible a nuestros competidores.
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| - | ====Limitar el riesgo====
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| - | Siempre compensa y es rentable tomar muy en serio la fase de planificación y hacer este trabajo concienzudamente. En última instancia, será siempre el mercado quien determine el valor de nuestra idea, y su juicio será implacable. El propósito de este Plan de Negocio es someter la idea a un minucioso examen antes de llevar a cabo la prueba definitiva: se trata de la "vuelta de calentamiento" antes de enfrentamos a la realidad del mundo de los negocios. Cuando preparemos nuestro Plan de Negocio, deberemos someter todos los aspectos del negocio a una prueba experimental. Los inversores profesionales en nuevas empresas serán siempre los jueces más rigurosos porque suelen ser los más realistas. Durante esta fase, deberemos ser capaces de demostrar que el negocio puede funcionar, que los supuestos operativos del plan son realistas, y que el está en condiciones de hacer que la empresa tenga éxito en el mercado. Por muchas precauciones que se tomen, un start-up siempre constituye una inversión arriesgada. La experiencia demuestra que, de promedio, de cada diez empresas financiadas con capital riesgo, sólo una constituye un gran éxito; tres ofrecen retornos aceptables; tres quedan estancadas, y tres sufren pérdidas absolutas. Por ello, es perfectamente comprensible que los inversores hagan todo lo posible por limitar el riesgo de su inversión. En cualquier caso, el riesgo forma parte de su negocio.
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| - | ====Financiamiento de gastos con recursos económicos propios====
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| - | Durante esta intensa fase de concepción, incurriremos inevitablemente en gastos. El equipo debe tener unos ingresos, hay que mantener en marcha unas operaciones mínimas y hay que desarrollar un prototipo. Sin embargo, en esta fase también debemos tener una idea clara de los costes en los que vamos a incurrir. Los fondos deberán seguir saliendo de la misma fuente, o fuentes que durante la primera fase, aunque, es posible que, en algunas ocasiones, los inversores estén dispuestos a realizar algún anticipo.
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| - | Para nosotros, en tanto que fundadores de la empresa, esta fase finaliza con éxito cuando los inversores están listos para financiar el proyecto. Encontramos más detalles sobre todo esto en la Parte 3 del manual.
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ===Etapa 3: Creación de la empresa, entrada en el mercado y crecimiento===
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| - | El trabajo conceptual está ya, en buena medida, terminado, y ha llegado el momento de poner en práctica el Plan de Negocio. De ser el diseñador del proyecto, debemos pasar ahora a ser sus constructores. El éxito del proyecto debe ahora buscarse y conseguirse en el mercado. He aquí algunas de las tareas principales:
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| - | * Establecer la empresa
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| - | * Crear la organización y la dirección
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| - | * Poner en marcha la producción
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| - | * Publicidad
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| - | * Entrada en el mercado
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| - | * Reacción a las amenazas: competencia, desarrollos tecnológicos
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| - | * Expansión de la producción
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| - | * Entrada en nuevos mercados
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| - | * Desarrollo de nuevos productos
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| - | Esta fase mostrará si nuestra idea era buena y, en última instancia, si va a ser rentable.
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ===Etapa 4: Objetivo logrado: realización del éxito===
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| - | La realización demuestra el éxito de nuestro proyecto. Si todo va bien, podremos vender nuestro negocio con, al menos, el beneficio previsto en el Plan de Negocio. Para el inversor, su objetivo desde un principio es poder salir del negocio habiendo obtenido beneficios. Esto no quiere decir que nosotros, en tanto que empresarios, tengamos que abandonar el negocio. Los empresarios suelen quedarse dentro de la empresa, aunque, en muchos casos, lo hacen con una menor participación financiera. Esto les permite disfrutar del fruto económico de sus esfuerzos y su trabajo.
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| - | El capital se puede obtener de múltiples formas. Normalmente, se vende el negocio, por ejemplo, a un competidor, un proveedor o un cliente, o se saca a bolsa por medio de una Oferta Pública de Venta (OPV). Otra posibilidad es que los inversores que quieren salir del negocio vendan su participación a los otros.
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| - | ====La compensación de nuestros esfuerzos====
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| - | Lo que comenzó como una aventura arriesgada se ha convertido ahora en un negocio bien establecido. En un breve período de tiempo, hemos creado un importante número de puestos de trabajo y hemos captado numerosos clientes con nuestra solución innovadora. Y el esfuerzo, además, ha valido la pena desde el punto de vista económico.
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | =Parte 2: La Idea de Negocio- concepto y presentación=
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| - | ==La Idea de Negocio. Concepto y presentación==
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| - | El punto de partida de todo proyecto empresarial con éxito es una idea convincente. Es el primer hito en el proceso de puesta en marcha de una empresa de fuerte crecimiento. Para que tenga éxito, es imprescindible que analicemos la idea desde la perspectiva del inversor. Esto significa que debemos demostrar, de forma clara y concisa, qué ventajas va a aportar nuestra idea a nuestros clientes y en qué mercados, y cómo generaría ingresos. Por último, por supuesto, deberemos presentar nuestra idea de forma convincente.
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| - | En este capítulo encontraremos:
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| - | * cómo se identifican y desarrollan las ideas,
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| - | * qué cosas debe incluir una idea empresarial convincente,
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| - | * cómo presentar nuestra idea a los inversores.
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| - | El caso práctico de CityScape, al final de este capítulo, muestra el alcance y el grado de detalle que requiere una Idea de Negocio desarrollada, así como un ejemplo de cómo debe presentarse una idea.
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ==Puesta en marcha de una empresa con éxito==
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| - | '''1. Sin una Idea de Negocio no hay empresa'''. Sin embargo, la idea no constituye el punto final del proceso creativo, sino su comienzo. Muchas personas están tan enamoradas de su idea, que son incapaces de darse cuenta de que dicha idea, como mucho, es el punto de partida de un largo proceso de desarrollo hasta lograr una Idea de Negocio perfectamente madura, y que deberá superar difíciles retos antes incluso de que tenga la menor perspectiva de financiamiento y de lograr introducirse con éxito en el mercado.
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| - | '''2. El financiamiento esencial'''. En Venezuela y América Latina hay capital disponible, por lo que aquellos proyectos que resulten prometedores desde el punto de vista de los inversores encontrarán, sin duda, financiamiento: la clave para conseguirla, radica en mirar la Idea de Negocio desde la perspectiva de los inversores.
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| - | '''3. El equipo directivo es el elemento crítico a la hora de crear una empresa'''. En el Capítulo 3, El equipo de dirección, se explica en detalle lo que diferencia a un buen equipo gestor. Las nuevas empresas de fuerte crecimiento no son orquestas formadas por un solo músico; normalmente se llevan a cabo con un equipo de entre tres y cinco personas que tengan cualidades complementarias. Es perfectamente conocido que formar un equipo es un difícil proceso que exige mucho tiempo, energía y sensibilidad. Por ello, hay que ponerse inmediatamente manos a la obra, y seguir trabajando en ello durante todo el proceso de planificación. con exactitud dónde están poniendo su dinero y quiénes son las personas que están detrás del proyecto. Para ellos, el equipo es, por lo menos, tan importante como la idea misma. Además, los inversores quieren saber, desde el principio, hasta dónde va a llegar su participación y cómo van a recuperar su inversión. La obtención de beneficios
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ==Como identificar una Idea de Negocio==
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| - | La investigación ha demostrado que las ideas de negocio más originales y de mayor éxito son desarrolladas por personas que tienen ya varios años de experiencia. Desarrollar una Idea de Negocio con el necesario grado de madurez exige una profunda comprensión de la tecnología aplicable, además de un buen conocimiento de la conducta de los clientes o, simplemente, del sector en cuestión. Gordon Moore y Robert Royce, por ejemplo, ya poseían varios años de experiencia en Fairchild Semiconductors antes de que fundaran Intel.
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| - | Sin embargo, existen ejemplos de conceptos revolucionarios que han sido descubiertos por absolutos principiantes. Steve Jobs y Steve Wozniak abandonaron sus estudios universitarios para fundar Apple. A Fred Smith se le ocurrió la idea de FedEx, el servicio de paquetería mundial, cuando estaba todavía en secundaria.
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ==... Y COMO DESARROLLARLA==
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| - | Una Idea de Negocio sin desarrollar no vale nada, por muy brillante que sea. Normalmente, hay que invertir mucho tiempo para que una idea se desarrolle hasta convertirse en una Idea de Negocio madura: tiempo para trabajar más la idea, con implicación de varias personas…
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| - | En primer lugar, la idea debe superar una prueba. Esto quiere decir que hay que comprobar las oportunidades que la idea tiene en el mercado; hay que revisar la viabilidad económica y tecnológica del proyecto; y hay que comprobar hasta qué punto la idea es innovadora. En seguida nos enfrentaremos a una importante batería de preguntas, y comenzarán a surgir los problemas. Tendremos que solucionarlos paso a paso mejorando y "afinando" nuestra idea del producto y comprobando una y otra vez su probabilidad de éxito. ¿Disponemos de buenas respuestas para las preguntas? ¿Encontraremos las formas de resolver los problemas? ¿Hemos logrado mejorar las posibilidades de vuestra idea en el mercado? Si no es así, debemos seguir trabajando
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| - | Debemos comentar nuestra idea con amigos, profesores, expertos, clientes potenciales: cuanta mayor sea la amplitud y minuciosidad con que analicemos nuestra tu idea, mayor será la claridad con la que podemos expresar sus ventajas y sus probabilidades de aceptación en el mercado. Sólo entonces estaremos debidamente preparado para hablar de ella con inversores.
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| - | ¿Cuánto tiempo lleva desarrollar una Idea de Negocio? Depende. Si consideramos las etapas de desarrollo que hemos planteado, menos de un mes sería altamente improbable y escasamente realista. La Idea de Negocio para el desarrollo de un producto o un proceso, por ejemplo, sólo está lista para ser financiada cuando es suficientemente concreta para ser llevada al mercado en un futuro previsible y con grado razonable de riesgo predecible. Esto puede llevar años. Los inversores se refieren a este período como la "fase de semilla" de la idea; normalmente se financia con "dinero blando", en otras palabras, con fondos que no planteen exigencias excesivas o puedan hacer peligrar el éxito del proyecto.
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ==Tres formas de presentar una Idea de Negocio==
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| - | También es posible que la idea exija mucho tiempo si está muy adelantada a su tiempo. Se ha descubierto el producto perfecto, pero todavía no puede ser realizado porque los sistemas o las tecnologías necesarias no han sido aún desarrollados. Un ejemplo de esto es Internet. Había gran cantidad de ideas para comercializar bienes y servicios, pero la explotación comercial de Internet se vio durante mucho tiempo impedida por la inadecuada seguridad de los sistemas de pago disponibles.
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| - | '''Una joven ingeniera tiene una idea para un nuevo producto y desea presentar su “Idea de Negocio” a un inversor potencial. Ella sabe que debe ir directo al grano si quiere ser escuchada.'''
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| - | '''Ejemplo 1: el enfoque de las ventas'''
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| - | "Tengo una gran idea para un nuevo sistema de pago, de manejo muy sencillo para el cliente, que tiene un enorme potencial. Es lo que ustedes siempre desearon tener, y les ayudará a ganar mucho dinero". El inversor piensa: "Todo pura palabrería. He escuchado centenares de 'grandes ideas': un aburrimiento".
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| - | '''Ejemplo 2: el enfoque tecnológico'''
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| - | "Tengo una idea para un sistema computerizado de control de máquinas. La clave es un chip SSP totalmente integrado con 12 GByte de RAM y manejo directo de la unidad de control por medio de tecnología SSP asimétrica; su desarrollo ha llevado cinco años". El inversor piensa: "Una ingeniera informática enamorada de la tecnología. Ella es su propio mercado".
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| - | '''Ejemplo 3: el enfoque empresarial'''
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| - | "Tengo una idea que ofrece la posibilidad de crear una empresa de unas 100 personas, con unos ahorros de costes de entre un 3% y un 5%. Los análisis iniciales de precios/costes me han convencido de que el margen potencial puede ser de un 40-60%. A través de la Asociación de Pequeñas Empresas y la revista XYZ, tengo acceso a un canal de publicidad muy centrado en el negocio. La distribución se realizaría por medio de ventas directas". El inversor piensa: "Conoce las ventajas para el cliente y las ha cuantificado. También ha pensado en el mercado y en el beneficio potencial, y sabe cómo va a hacer llegar el producto al cliente. Estoy interesado en saber de qué clase de producto se trata".
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ===Ideas de Negocio innovadoras===
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| - | Las Idea de Negocio se pueden dividir en dos dimensiones. La primera dimensión es el producto/servicio que la idea contiene; la segunda dimensión es la forma en que el producto/servicio se desarrolla, fabrica y comercializa, y que se conoce como "sistema de negocio". En ambas dimensiones, es posible continuar desarrollando algo ya existente, o bien desarrollar algo enteramente nuevo. Encontraremos más información acerca de "sistemas de negocio" en el Capítulo 5 de la Parte 3, Sistema y organización de la empresa.
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| - | IMAGEN
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| - | El concepto de innovación suele aplicarse a nuevos productos o servicios que usan métodos de producción convencionales y se distribuyen a los clientes usando canales de distribución convencionales. Microsoft, por ejemplo, desarrolló el nuevo sistema operativo DOS, pero utilizó la organización de ventas de IBM ya existente para comercializarlo. Mistral utilizó tiendas de deportes ya existentes para distribuir sus tablas de surf. El aparato Vacuvin de Bernd Schneider se puede adquirir en cualquier tienda de electrodomésticos
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| - | Las innovaciones en el sistema de negocio son menos evidentes, pero igualmente importantes. El éxito de Dell se debió a sus costes notablemente inferiores, lo que se logró gracias a un nuevo tipo de sistema de producción y distribución directa: los ordenadores se fabricaban en muy poco tiempo, pero sólo después de que se hubiera recibido el correspondiente pedido. FedEx utilizó un sistema consistente de clasificación centralizada y funcionamiento las 24 horas para revolucionar la entrega de cartas.
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| - | Al desarrollar nuevos productos, hay que poner el énfasis en la mejora del "valor para el cliente". Lo más importante que debe tenerse en cuenta para llevar a cabo innovaciones en el sistema de negocio es reducir costes. Posteriormente, esta ventaja se le puede pasar, al menos en parte, al cliente, en forma de reducción de precios.
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| - | Ocasionalmente, es posible combinar ambas dimensiones de innovación: en el producto y en el sistema de negocio. Esto implica inventar una nueva "industria". Netscape hizo una aportación esencial al éxito de la World Wide Web cuando puso a disposición del público, de forma gratuita, su buscador a través de Internet; Netscape ganó el dinero vendiendo software a clientes comerciales y espacio a los anunciantes en su página home. La televisión por satélite ofrece una selección prácticamente ilimitada de programas, dejando aparte a los distribuidores de programas tradicionales, como las empresas por cable o las cadenas normales de televisión, operando sus propios satélites y vendiendo los aparatos receptores a través de establecimientos tradicionales.
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| - | ==CONTENIDO DE UNA IDEA DE NEGOCIO CONVINCENTE==
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| - | La Idea de Negocio debe sonar atractiva para un inversor. No consiste en un folleto publicitario de un producto supuestamente asombroso, ni en una descripción técnica, sino, más bien, en un documento de toma de decisión, que da respuesta a las tres preguntas siguientes:
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| - | '''1. ¿Cuál es el beneficio para el cliente?''', o sea, ¿qué problema vamos a resolver? El éxito en el mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a unos productos asombrosos. Los clientes compran un producto porque quieren satisfacer una necesidad o resolver un problema; da igual que se trate de comida o bebida, de reducir un esfuerzo, de aumentar el placer o de mejorar su imagen... Por ello, la primera característica que debe tener una Idea de Negocio es que ésta establezca con claridad qué necesidad va a satisfacer y de qué forma lo va a conseguir (producto o servicio).
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| - | '''2. ¿Cuál es el mercado?''' Una Idea de Negocio sólo adquiere valor económico real si la gente quiere comprar el producto o servicio. Así, la segunda característica de una Idea de Negocio con éxito es que sea capaz de demostrar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y que identifique al grupo, o grupos, de clientes objetivo.
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| - | '''3. ¿Cómo ganará dinero?''' La mayoría de los productos generan ingresos directamente, a partir de las ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el "mecanismo de generación de ingresos" puede ser más complicado; por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al cliente, y son los anunciantes quienes lo pagan. Por ello, la tercera característica para que una Idea de Negocio tenga éxito es que deje muy claro cómo se generarán ingresos y en qué cantidad.
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| - | ===Beneficio para el cliente===
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| - | La Idea de Negocio debe ser la la solución de un problema que sea importante para clientes potenciales. Muchos empresarios cometen el error de pensar en los detalles técnicos del producto cuando se refieren a una "solución". Los inversores no piensan así. Lo primero que éstos tienen en cuenta es la perspectiva del mercado y del cliente. Para ellos, el factor clave es el valor para el cliente; todo lo demás tiene una importancia secundaria.
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| - | Cualquiera que diga: "Nuestra nueva maquinaria puede realizar 200 operaciones cada hora", o "Nuestra nueva máquina tiene un 25% de piezas menos", está pensando sólo en el producto. En cambio, quien dice: "Nuestra nueva maquinaria le ahorra al cliente un 25% de su tiempo y, por lo tanto, un 20% de costes", o "Con nuestra solución, usted puede aumentar su producción en un 50%", está adoptando el punto de vista del cliente. En otras palabras, el producto o servicio es un medio de ofrecerle valor al cliente, nunca de ofrecer valor en sí mismo.
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| - | El valor que un producto o servicio tiene para el cliente viene determinado por lo que dicho producto o servicio tiene de nuevo o de mejorado, en comparación con otras soluciones alternativas. Es, por lo tanto, un medio esencial de diferenciación y un elemento decisivo para el éxito que nuestra Idea de Negocio pueda tener en el mercado. También debemos, en la medida de lo posible, expresar en cifras el beneficio que obtendrá el cliente.
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| - | IMAGEN
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| - | Según la teoría de Marketing, el valor para el cliente debe a menudo expresarse en términos de una "Propuesta única de Venta”, conocida en inglés como USP ''(Unique Selling Proposition)''. Tenemos aquí dos aspectos. En primer lugar, la Idea de Negocio debe ofrecerse a los clientes de una manera (propuesta de venta) que tenga sentido para ellos. Muchas compañías nuevas no llegan a ninguna parte porque sus clientes no son capaces de comprender las ventajas del producto, y, por lo tanto, no lo compran; además, no se les puede reprochar por ello. En segundo lugar, la oferta debe ser excepcional. el cliente debe elegir nuestra oferta de entre todas las que se ofrecen en el mercado. Por ello, debemos convencer al cliente de que nuestro producto o servicio ofrece más ventajas o más valor que los otros. Sólo entonces elegirá el cliente nuestro producto. Es difícil arrastrar a la gente para que abandone aquello a lo que está acostumbrada o con lo que se siente cómoda. Un cliente potencial que está interesado en un nuevo producto, lo primero que hace es ver lo que ofrecen los fabricantes bien establecidos y conocidos. Lo más sencillo para convencerse de la verdad que contiene esta afirmación es, simplemente, analizar nuestra propia conducta como consumidores.
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| - | Cuando describamos nuestra Idea de Negocio, no tenemos todavía que presentar una USP plenamente madura, sino sólo dejar muy claros sus principios. Ya tendremos tiempo de completarla más adelante, cuando estemos trabajando en el Plan de Negocio.
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| - | ==Mercado==
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| - | Pensar en el mercado y en la competencia exige ciertos conocimientos de Marketing. Por ello, a los lectores sin experiencia empresarial se les recomienda que estudien primero el capítulo sobre Marketing en la Parte 3 de este manual.
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| - | '''¿Cuál es el mercado para este producto o servicio?'''
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| - | Los inversores están especialmente interesados en dos preguntas cuando piensan en el mercado:
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| - | ¿Cuál es su tamaño?
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| - | ¿Cuáles son los principales grupos o segmentos objetivo?
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| - | En esta etapa, no es necesario un análisis detallado de mercado. Será suficiente con tener una estimación razonable del tamaño y los segmentos del mercado. Para mayor seguridad, podemos hacer un cálculo basado en datos, fácilmente comprobables, que podemos obtener a través del DANE, asociaciones profesionales o la prensa económica especializada. El tamaño del mercado objetivo debe poder calcularse usando estimaciones razonables basadas en estos datos.
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| - | Evidentemente, no es sencillo definir y especificar segmentos objetivo. Al principio será suficiente con tener una noción inicial de quiénes son los clientes objetivo. En cualquier caso, sí que debemos demostrar por qué nuestra idea ofrece ventajas específicas precisamente a estos clientes (por ejemplo, personas con elevados ingresos, personas muy interesadas hablando en la tecnología), y por qué este grupo reviste especial interés económicamente. En el ejemplo de CityScape, la Idea de Negocio es interesante para pequeñas y medianas empresas que desean tener una presencia en Internet, pero que consideran que su participación directa en la Red es demasiado costosa.
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| - | ¿En qué se diferencia el producto o servicio del de la competencia?'''
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| - | Siempre debemos tener en cuenta a la competencia, ya se trate de empresas con productos similares o de productos sustitutivos que respondan igualmente a las necesidades de nuestros clientes
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| - | Un fabricante de pasta no compite solamente con otros fabricantes de pasta, sino asimismo y de forma directa con los productores de arroz y patatas, con las fábricas de pan y dulces y, de forma general, con todos los productores de alimentos. Por lo que respecta a nuestra Idea de Negocio, debemos dejar claro que conocemos a nuestros competidores. Debemos explicar con claridad en qué se diferencia nuestra idea de la de nuestros competidores y por qué es mejor.
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| - | Mecanismo de generación de ingresos
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| - | Haciendo una simplificación, el tradicional cálculo de beneficios de un negocio se realiza de la forma siguiente: una empresa compra materiales o servicios a sus proveedores, y los pagos por estos materiales o servicios representan unos costes para la empresa. Después, la empresa vende productos o servicios a sus clientes, lo que produce unos ingresos. Más adelante, cuando preparemos el Plan de Negocio, tendremos que establecer el sistema de negocio y el mecanismo de ingresos de nuestra empresa de forma más detallada (ver Parte 3, Capítulo 5). A ser posible, debemos tratar de preparar un cálculo aproximado de costes e ingresos. Una regla básica para empresas de fuerte crecimiento es que durante la fase de start up deben lograr un beneficio bruto (ingresos menos costes directos de producción dividido por los ingresos) de entre un 40 y un 50 por ciento.
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| - | No todos los negocios siguen el mismo patrón. El leasing y el arrendamiento funcionan según otros mecanismos de ingresos. Tres ejemplos: McDonald's obtiene su dinero de los derechos de licencia que cobra a sus franquiciados: los dueños de los restaurantes pagan a McDonald's por usar su nombre y por seguir el modelo y estilo de funcionamiento del restaurante. ViaVia, un periódico de anuncios clasificados por palabras, se financia con el precio que pagan las personas que compran el periódico; los anuncios se publican gratuitamente. En el ejemplo de CityScape, el servicio (información) no le cuesta nada al consumidor, y la empresa obtiene su dinero de las tarifas que pagan las empresas que alquilan una página web. Si nuestra Idea de Negocio se basa también en una forma innovadora de mecanismo de ingresos, tendremos que explicarla en la etapa inicial de Idea de Negocio.
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| - | ===Lista de comprobación===
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| - | ''¿Responde nuestra Idea de Negocio las preguntas siguientes?''
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| - | * ¿Qué tiene de innovadora nuestra Idea de Negocio?
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| - | * ¿Qué tiene nuestra idea de excepcional? ¿Puede protegerse con una patente?
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| - | * ¿Quién es el cliente?
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| - | * ¿Qué hará que el cliente compre el producto? ¿A qué necesidades da respuesta?
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| - | * ¿Por qué es el producto mejor que otras alternativas comparables?
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| - | * ¿Cuáles son las ventajas competitivas de la nueva empresa y por qué un competidor no podría simplemente copiar dichas ventajas?
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| - | * ¿De qué forma llega el producto al cliente?
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| - | * ¿Puede este producto hacer dinero? ¿Cuáles son los costes que conlleva y qué precio se puede pedir por él?
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| - | ==Presentación de la Idea de Negocio==
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| - | Para que los inversores se molesten en tomar en consideración una Idea de Negocio, ésta debe cumplir unas exigencias básicas muy claras. Nuestro proyecto sólo podrá sobrevivir a esta etapa si responde a estos criterios. Evidentemente, aunque los inversores viven siempre con el riesgo de perder su dinero, siempre tratarán de limitar dicho riesgo lo más posible. Una sola y sencilla razón puede ser suficiente para que dejen de estar interesados por una Idea de Negocio.
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| - | Características que debe reunir una Idea de Negocio prometedora:
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| - | * Responde a una necesidad de los clientes - se resuelve un problema
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| - | * Innovadora
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| - | * Única
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| - | * Enfoque claro
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| - | * Ofrece rentabilidad a largo plazo
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| - | La forma en que presentemos nuestra Idea de Negocio a un inversor constituirá la prueba de fuego para todo lo que haya trabajado hasta ese momento. Lo que realmente importa es conseguir que el inversor en tienda nuestra idea y muestre interés, tanto en lo que respecta al contenido como a la presentación profesional. No olvidar que los inversores de capital riesgo, por poner un ejemplo, llegan a recibir hasta 40 nuevas ideas de Negocio cada semana, y su tiempo es limitado.
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| - | Por ello, el primer objetivo es la claridad. No debemos suponer de antemano que los inversores están familiarizados con la tecnología de nuestro producto o con la jerga de nuestra profesión. Es muy improbable que un inversor se moleste en dedicar tiempo en averiguar el significado de un término o un concepto confuso o complicado. El segundo objetivo de nuestra presentación es la concisión de contenidos y expresión. Más adelante, habrá tiempo suficiente para dar descripciones detalladas y ofrecer cálculos económicos exhaustivos.
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| - | ==Presentación formal de la Idea de Negocio==
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| - | '''Página de título'''
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| - | ::* Nombre del producto o servicio
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| - | ::* Nombre del iniciador/empresario
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| - | ::* Nota sobre confidencialidad
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| - | ::* Ilustración del producto o servicio, si procede
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| - | Texto
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| - | __________________________________________________________________________________________________________________
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| - | __________________________________________________________________________________________________________________
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| - | ::* 2-5 páginas
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| - | ::* Estructura clara, usando subtítulos, tabuladores y sangrados
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| - | Cuadros, ilustraciones, tablas
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| - | __________________________________________________________________________________________________________________
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| - | __________________________________________________________________________________________________________________
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| - | ::* Máximo de 4 ilustraciones como apéndice
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| - | ::* Sólo si es necesario para entender la idea
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| - | ::* Referencias explícitas en el texto
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| - | ::* Diseño claro y sencillo
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| - | ::* Estilo uniforme
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| - | =Parte 3: Estructura del Plan de Negocio =
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| - | = ''Redactar un Plan de Negocio nos obliga a pensar de forma disciplinada, si queremos hacer un trabajo intelectual serio. Una idea puede parecernos brillante al concebirla, pero puede fracasar al entrar en los detalles y las cifras.'' =
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| - | =='''Introducción'''==
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| - | ===Desarrollando el Plan de Negocio===
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| - | Hemos comenzado a dar los primeros pasos para crear nuestro negocio. Hemos formulado de manera clara cuáles son los beneficios que nuestro producto o servicio ofrece al cliente, y nuestro análisis inicial de mercados nos ha inspirado confianza en la existencia de uno atractivo, así como en la posibilidad de un exitoso lanzamiento y una rápida expansión. Puede que ya hayamos convencido a los inversores de las grandes posibilidades de nuestra idea y que hayamos conseguido que se asocien con nosotros para ponerla en práctica. Sin embargo, todavía nos queda mucho por hacer antes de poder contar con una respuesta afirmativa en el tema del financiamiento. El Plan de Negocio nos proporciona los medios que nos permitirán elaborar nuestra idea de forma sistemática hasta que esté lista para la presentación.
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| - | * '''Estructura del Plan de Negocio''': es aconsejable que contenga ocho secciones, que se exponen detalladamente en los siguientes capítulos. Como posible ejemplo práctico de la elaboración y presentación citaremos el caso de CityScape.
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| - | * '''Contenido del Plan de Negocio''': debería proporcionar información clara y concisa sobre todos los aspectos del negocio propuesto. Esto incluye cuestiones prácticas referentes a su creación, funcionamiento y dirección, análisis de los costes, ventas, rentabilidad y perspectivas de expansión. Dicha información permitirá conocer si nuestra Idea de Negocio resiste a un estudio más exhaustivo, o si necesitamos modificarla o, incluso, pensar en otra nueva. Si acudimos a inversores profesionales, éstos apoyarán nuestros esfuerzos de planificación y actuarán de tutores y consejeros. De esta forma, desempeñarán un papel crucial en la puesta en marcha de nuestro start-up.
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| - | * Redactar un Plan de Negocio requiere unos conocimientos negocio mayores que en las etapas anteriores. En el caso de que no se posea formación o experiencia específica en este campo, todo lo que se debe saber al respecto se encuentra en los capítulos que siguen. La información se presenta de una forma concentrada, lo cual ayudará a tener en cuenta las cuestiones más relevantes y actuar como un socio competente a la hora de dialogar sobre el proyecto. Si, por el contrario, se cuenta con esa formación o experiencia, podrá servir de modelo para las cuestiones clave que habrá que considerar en el momento de poner en marcha una empresa de rápido crecimiento.
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| - | ===Diseño formal del Plan de Negocio===
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| - | Para que éste pueda calificarse de “profesional” tendrá que ser:
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| - | '''Efectivo''': Contiene todo lo que los inversores necesitan saber para financiar la empresa, ni más ni menos.
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| - | '''Estructurado''': Su organización es clara y sencilla (véase la seguida en los capítulos de la Parte 3 de este manual y en el proyecto que sirve de ejemplo).
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| - | '''Comprensible''': Está escrito de forma clara y directa. Utiliza términos precisos
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| - | '''Breve''': No sobrepasa las 30 páginas, incluyendo los apéndices.
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| - | '''De fácil manejo''': El tipo de letra es de al menos 11 puntos; el interlineado, de 1,5 y los márgenes, de 2,5 cm como mínimo.
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| - | '''Atractivo''': Las cifras y cuadros son fáciles de entender; se evitan los “efectos especiales” gráficos.
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| - | ===La concisión también es una cuestión de estilo===
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| - | A continuación, algunas citas de personajes famosos:
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| - | El principio rector del estilo debe ser que una persona sólo puede concentrarse en una idea al mismo tiempo.
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| - | Schopenhauer
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| - | Elige el término concreto, no el genérico.
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| - | Norma clásica de estilo
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| - | No emplees nunca una palabra larga si te sirve una corta.
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| - | George Orwell
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| - | Antes de usar un adjetivo, ven a verme al tercer piso y pregúntame si es necesario.
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| - | Georges Clemenceau, editor de periódico, a un joven periodista
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| - | Oraciones principales, oraciones principales y nada más que oraciones principales.
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| - | Consejo de Kurt Tucholsky a oradores
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| - | El verbo es la espina dorsal de la oración.
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| - | Ludwig Reiners
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| - | ''Lee siempre lo que escribes.''
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| - | Wolf Schneider
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| - | ''Dijo, con absoluta claridad, lo que venía primero, segundo y tercero.''
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| - | Wilhelm Busch
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| - | ===1. Resumen Ejecutivo===
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| - | El resumen ejecutivo ofrece una impresión general y todo lo que un lector presionado por la falta de tiempo debe saber sobre su Plan de Negocio. La claridad y la facilidad para la comprensión resultan especialmente importantes. El resumen es, por así decirlo, el boceto de nuestro proyecto; el Plan de Negocio es el dibujo definitivo. Sin embargo, debe aportarle al lector todos los elementos relevantes de éste último. Los capítulos siguientes explican en detalle la información que un resumen debe incluir y proporcionan datos técnicos más precisos. No obstante, éstos no deberían contener sorpresas en forma de mensajes o conceptos totalmente nuevos.
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| - | Elaborar un resumen claro y conciso de un Plan de Negocio en dos páginas implica a menudo una dificultad superior y un tiempo mayor que los requeridos para elaborar veinte hojas de descripción detallada. La síntesis exige un proceso intelectual adicional y, por tanto, tiempo. Además, debemos pensar en el lector: asegurarnos de que la estructura resulta clara y comprensible. El lenguaje no debe ser complicado –de forma que pueda leerse más rápidamente. La presentación ha de ser clara –así conseguiremos atraer la atención del lector. Lo que se pretende es que los inversores muestren interés en él. Antes de que se decidan a financiar nuestro start-up, querrán tener una mayor información y sacar conclusiones sobre si el proyecto será o no capaz de superar la prueba crítica del lanzamiento al mercado.
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| - | El resumen aporta otra ventaja. Como sinopsis de nuestras percepciones, puede servir de base para una comunicación clara y concisa –en una exposición oral breve, por ejemplo: todos los puntos clave quedan así tratados en dos minutos.
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| - | ===2. El Producto o Servicio===
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| - | El objetivo esencial de una nueva empresa es ofrecer una solución a un problema existente en el mercado –satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales. Por ello, el Plan de Negocio debe comenzar con la identificación de esta necesidad y con la propuesta de una solución. Ya hemos elaborado un esbozo de algunos de los elementos clave de nuestra futura empresa –la utilidad para el cliente, el mercado y el mecanismo de ingresos- en la descripción de la Idea de Negocio. Ahora tendremos que especificarlos en nuestro plan. ¿Qué es lo que hará de esta idea algo irresistible en el mercado?.
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| - | Considerar la Idea de Negocio desde una perspectiva más práctica, por lo general, implica un proceso iterativo, en el que nuevas percepciones sobre un elemento del plan pueden afectar a otras. Debemos estar abiertos a las críticas y será conveniente consultar a expertos, inversores, empresarios, colegas y clientes potenciales.
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| - | En este capítulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre:
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| - | * Cómo hacer de la Idea de Negocio algo irresistible
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| - | * Cómo proteger la Idea de Negocio
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| - | * Qué debemos tener en cuenta a la hora de presentar el negocio en un plan
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| - | ====LA IDEA DE NEGOCIO IRRESISTIBLE====
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| - | ¿Cómo puede nuestra Idea de Negocio convertirse en una “idea con gancho” –algo que sea irresistible en el mercado? Ya hemos realizado un esbozo de la innovación que ésta supone y has descrito de forma aproximada una Propuesta de Unica de Venta (USP). Ahora debemos definir esta propuesta de manera que resulte de una utilidad clara y convincente para el cliente. Deberemos especificar también dónde reside su unicidad. Por ejemplo, es posible aumentar los beneficios para el cliente mediante innovaciones en el producto o sistema. Esta unicidad puede quedar protegida durante años mediante patentes o contratos exclusivos con socios estratégicos.
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| - | En el caso de CityScape, observamos un ejemplo de cómo el Plan de Negocio se centra de forma más exhaustiva en el problema y la solución ya expuestos en la Idea de Negocio.
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| - | ====LA PROTECCION DE LA IDEA DE NEGOCIO====
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| - | Sólo unas pocas ideas tienen la auténtica chispa de la genialidad. Las ideas verdaderamente geniales no se copian fácilmente. En la mayoría de los casos tendremos que recurrir a un sistema intermedio que nos proporcione suficiente protección, permitiendonos a la vez llevar a cabo negociaciones provechosas.
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| - | =====La patente=====
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| - | Patentar desde el principio los nuevos productos o sistemas resulta especialmente aconsejable. Podemos recurrir a un abogado de patentes con experiencia: el futuro éxito de la empresa puede depender de esta protección. Pero todas las compañías se enfrentan a poderosos competidores dispuestos a utilizar su influencia para impedir que se concedan patentes poco convenientes –¡y pueden continuar haciéndonos la vida imposible, incluso después de que nos hayan concedido la patente!. Además, debemos pensar que con la publicación de la idea, el resultado de la patente puede ser, en ocasiones, totalmente contrario al deseado. Esta cuestión es de gran importancia en el caso de que el hecho de mejorar mínimamente un producto o sistema suponga la invalidación de la patente. Así, por citar un ejemplo, la fórmula de Coca-Cola nunca se ha patentado, porque cabría la posibilidad de que la protección quedara sin efecto con tan sólo realizar pequeños cambios en la receta que no afectaran al sabor del producto.
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| - | ====Acuerdo de confidencialidad====
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| - | Los abogados, los contables y los empleados de banca están obligados por la ley a respetar la confidencialidad de los negocios de sus clientes. A los inversores de capital riesgo también les interesa enormemente conservar la confidencialidad de las ideas de sus clientes: a cualquiera de quien se sepa que trafica con ellas, probablemente no se le confiarán más. Lo mismo sucede con los consultores. No obstante, un acuerdo de confidencialidad puede resultar útil si son claras sus limitaciones. Pero aun así, debemos tener en cuenta que las infracciones son a menudo difíciles de probar ante los tribunales. En cualquier caso, que sea un abogado con experiencia quien redacte el acuerdo. Una forma mejor de enfocar el tema consiste en investigar cuál es la reputación de los posibles socios a los que exponer la idea antes de entrar en materia.
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| - | ====Ejecución rápida====
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| - | Probablemente la mejor protección contra el “robo de la propiedad intelectual” sea poner rápidamente en práctica la idea. Pasar desde este punto a una empresa con éxito requiere un enorme esfuerzo -conocido como “la superación de la barrera de entrada”-, que puede servir para desalentar a posibles plagiarios. En última instancia, es el corredor más veloz, y no el que tiene las mejores zapatillas, el que consigue la victoria.
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| - | ====LA PRESENTACION DE LA IDEA DE PRODUCTO O SERVICIO====
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| - | En este capítulo del Plan de Negocio, debemos demostrar de forma clara y sencilla cómo nuestra idea resuelve un problema concreto. Necesitamos utilizar argumentos que puedan ser comprendidos por quienes no son expertos y deberías tenemos en cuenta lo siguiente:
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| - | * Señalar el problema y su solución.
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| - | * Describir cuál es la innovación de la idea; explicar hasta qué punto nuestra solución ofrece al cliente una utilidad única, y cuantifica esta última.
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| - | * Indicar la situación de la patente y, si procede, los detalles de la misma.
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| - | * Comunicar de forma visual. Una imagen del producto, prototipo o servicio “en acción”, o un organigrama del sistema servirán para que el lector se haga una idea de lo que tenemos en mente. Además, documentar el estado de evolución del producto.
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| - | * No preocuparse por los detalles técnicos –carecen de interés para los inversores, y es muy posible que no influyan en su decisión de invertir.
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| - | ====Lista de Comprobación de la Idea de Producto o Servicio====
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| - | ¿Nuestro Plan de Negocio ofrece una respuesta a las siguientes preguntas?:
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| - | * ¿Qué problema/s resuelve la idea? ¿Qué necesidad del cliente satisface?
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| - | * ¿Qué tipo de producto o servicio queremos vender? ¿Qué es exactamente lo que ofrece?
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| - | * ¿Qué tiene de innovador el producto o servicio?
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| - | * ¿Es un producto o servicio único o no? ¿Cómo se protegerá su unicidad?
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ===3. Equipo de trabajo===
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| - | Poner en marcha una compañía de rápido crecimiento constituye una tarea enormemente ambiciosa. Para conseguir el éxito, y para luchar por él, hay que hacerlo paso a paso. Además de la idea acertada, un entorno apropiado y el apoyo de una amplia lista de asociados, necesitaremos el impulso incansable del equipo de trabajo. A fin de cuentas, la diferencia entre el éxito y el fracaso está en la forma en la que se lleva a la práctica el Plan de Negocio, y esta tarea recae, sin duda, en el equipo.
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| - | El equipo de trabajo es, por tanto, el factor crucial para una compañía que se está poniendo en marcha. Ésta es la razón por la cual el presente capítulo ocupa una posición fundamental en el Plan de Negocio.
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| - | En él descubriremos:
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| - | * Por qué el equipo de trabajo resulta tan importante para la start-up y cuáles son sus características distintivas
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| - | * Cómo crear un “equipo ideal”
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| - | * Cómo presentar un equipo de trabajo a un inversor
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| - | ====NATURALEZA E IMPORTANCIA DEL EQUIPO DE TRABAJO====
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| - | Existen tres razones por las que el equipo es de gran importancia para la ''start-up'':
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| - | * Queda mucho por hacer –la distribución de las tareas sólo es posible con un equipo que reúna habilidades complementarias.
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| - | * Continuamente surgen problemas nuevos – un equipo con un buen funcionamiento y organización encontrará las mejores soluciones.
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| - | * Por encima de todo, los inversores ajenos a la empresa están aportando su dinero al equipo – y, en último término, los promotores de la idea son quienes conseguirán que triunfe.
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| - | El equipo tiene también la ventaja de que la carga total es compartida por sus distintos miembros–si uno de ellos se va, no debería haber riesgos de que la empresa al completo se hunda.
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| - | '''El equipo: Asignación de tareas en base a cualidades complementarias'''
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| - | Crear un negocio es un proceso que exige una amplia variedad de cualidades que raramente aparecen unidos en una misma persona. Puesto que la idea es con frecuencia nueva para la empresa, no hay soluciones establecidas para los problemas que surjan. Un grupo de personas con cualidades complementarias siempre los resolverá mejor que cualquier individuo por separado.
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| - | Simplemente mediante el trabajo en equipo, se pueden evitar errores típicos de los ''start-ups''. A continuación se citan algunos de ellos:
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| - | * Pérdida de rumbo: los cambios de dirección son necesarios para construir cualquier empresa. A menudo el fundador se resiste a que se realicen, por temor a que el concepto del negocio pueda perder su esencia. En un equipo, las críticas se basarán con mayor frecuencia en cuestiones puramente prácticas.
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| - | * Una comunicación deficiente: las presentaciones pueden ensayarse ante una audiencia crítica, para evitar así errores embarazosos.
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| - | * De los errores se aprende: un argumento de ventas que no funciona puede analizarse de manera más eficaz en un equipo. ¿Falló el mensaje? ¿La gente? ¿La presentación? ¿Deberíamos volver a intentarlo?.
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| - | La interacción es la mayor ventaja del trabajo en equipo. Pero existen otras más triviales. Durante la fase de creación de la empresa, por ejemplo, la recopilación de información constituye una tarea vital. Puesto que no cuentan con dinero para solicitar los servicios de un profesional, sus miembros dependen de colegas y contactos para obtener esa información. Sin duda, todo un equipo tiene acceso a más fuentes que una persona sola. Además, cuestiones tan simples como la de conseguir a alguien que conteste a las llamadas, se resuelven más fácilmente. Estar localizable es importante para los clientes, para los cuales la ausencia sería una señal de falta de preparación para gestionar de los pedidos de forma profesional.
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| - | '''El equipo: Resultados excelentes cuando la organización es adecuada'''
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| - | Formar un equipo no es tan sencillo como puede parecer. Lo que tiene todo el aspecto de un equipo es posible que no sea más que un grupo de trabajo. ¿Dónde está la diferencia?. Un grupo de trabajo produce la suma de los resultados de cada uno de sus miembros, mientras que un equipo obtiene un resultado mayor que la suma de los obtenidos por cada uno de sus componentes –pero sólo si se forma de manera adecuada y si se encuentra una colaboración en las tareas.
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| - | Los equipos son capaces de conseguir excelentes resultados, pero en la práctica las oportunidades de crearlos y sacarles partido se desaprovechan. Uno de los motivos lo constituye el hecho de que a muchas personas se las educa para que aspiren a obtener resultados individuales. Por ejemplo, en el colegio las notas son individuales y muchos no se encuentran a gusto si se les evalúa en equipo. Otra razón es que hay un gran número de personas cuyas experiencias de trabajo en equipo han sido insatisfactorias. Es posible que no hayan trabajado en un equipo más que por ser parte de él, lo cual supone en definitiva una pérdida de tiempo. Tampoco resulta satisfactorio el “trabajo en grupo” en el que un individuo es el que manda.
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| - | Reunir a un grupo de personas no es suficiente para formar un buen equipo. Es necesario que se cree de un modo apropiado y que se encuentre la manera de trabajar conjuntamente si es que se desea aumentar las posibilidades de éxito al poner en marcha la compañía.
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| - | '''Características de un equipo de dirección eficiente'''
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| - | * Aptitudes y valores complementarios
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| - | * Una visión compartida –deseo de conseguir un objetivo común
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| - | * Como mínimo tres personas y, en contadas ocasiones, más de seis
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| - | * Flexibilidad en el enfoque de los problemas
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| - | * Actuación unida de sus componentes –especialmente en las situaciones difíciles
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| - | * Entereza frente a las adversidades, con modificaciones y eliminación de obstáculos en el segundo o tercer intento
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| - | '''El equipo: Ante los ojos del inversor'''
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| - | Los inversores tienden a dejarse impresionar más por las personas que están detrás de la idea que por la idea en sí misma. Con frecuencia, la personalidad, la competencia profesional y social, así como la motivación de su promotor y de su equipo determinarán su decisión de apoyar o no el proyecto. Por ello, resulta esencial que el equipo dé sensaciones positivas, especialmente en la fase inicial. Quien no logra encontrar rápidamente a un grupo de personas con gran entusiasmo por trabajar en una idea, puede tener problemas más tarde, cuando trate de convencer a los clientes. Y si no tiene la capacidad de ayudar a sus colegas ante la incertidumbre que se plantea en un ''start-up'', posiblemente le suceda lo mismo tras la expansión del negocio.
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| - | '''
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| - | ¿Qué buscan los inversores?:'''
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| - | * ¿Han trabajado juntas estas personas anteriormente?
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| - | * ¿Tienen la experiencia necesaria?
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| - | * ¿Saben los fundadores cuáles son sus puntos débiles y están dispuestos a corregirlos?
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| - | * ¿Tienen claro los fundadores cuáles van a ser sus funciones en el futuro? ¿Está claro a quién/es pertenece la compañía?
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| - | * ¿Se han puesto de acuerdo los integrantes del equipo en conseguir un objetivo común o existen diferencias de opinión que no se han discutido?
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| - | * ¿Están los componentes del equipo totalmente comprometidos con la labor?
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ====DEL EQUIPO DE TRABAJO AL “DREAM TEAM”====
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| - | Para evitar cualquier deficiencia que obstaculice la expansión de la empresa, el equipo debe reunir las principales aptitudes requeridas por la compañía. Podemos averiguar cuáles son las que necesitamos, estudiando cada uno de los pasos de la organización y del sistema de negocio (véase el capítulo 5). Los requisitos concretos variarán, sin duda, de un negocio a otro. Los más usuales son, además de la aptitud profesional, elementos “variables”, tales como la capacidad comunicativa y la aceptación por parte del grupo de colegas o de los clientes.
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| - | ¿Se halla nuestro equipo actual a la altura de estas exigencias?, ¿difiere todavía mucho del “equipo ideal”? Para contestar a estas preguntas, elaboraremos una matriz y situaremos en uno de los ejes las tareas que deberán llevarse a cabo, y las aptitudes con las que se cuenta, en el otro (véase el cuadro). Esto no sólo nos permitirá sacar el máximo partido de todos los talentos de los que disponemos , sino que además nos servirá para descubrir cualquier carencia. Hay que ser franco cuando realicemos esta valoración: admitir que hay deficiencias no es algo de lo que haya que avergonzarse, sino que supone un paso constructivo hacia el equipo ideal.
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| - | Cubrir las deficiencias no es una tarea fácil. Nuestro círculo de amigos quizás no cuente con los contactos necesarios (los ingenieros, por lo general, conocen a otras personas de su misma profesión, pero no a muchos economistas). Un tutor con experiencia nos resultará de gran ayuda, y los inversores de capital riesgo también pueden sernos de utilidad.
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| - | IMAGEN
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| - | Existen muy pocas personas que al fundar una compañía se hallen en una posición que les permita emplear a los miembros necesarios en el equipo a la vez que conservan la propiedad de la empresa en su totalidad. El autofinanciamiento resulta particularmente difícil en el caso de las compañías de rápido crecimiento. Para evitar sorpresas desagradables, se aconseja pensar desde el principio en las participaciones en la futura empresa. El equipo de trabajo debería llegar a un acuerdo en este tema antes de empezar a contactar a los inversores.
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| - | Para saber cómo estar preparado, consultaremos la Parte 4 (Valoración de un ''start-up'' y obtención de los fondos propios). Una buena forma de distribuir las acciones es tener en cuenta la contribución actual, anterior y futura de cada uno de los miembros. Así, por ejemplo, el “inventor” de la idea y el futuro jefe ejecutivo tendrían derecho a un número mayor.
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| - | ====PRESENTACION DEL EQUIPO DE TRABAJO====
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| - | Ya hemos dado un gran paso hacia adelante creando un equipo fundador y esforzándonos por convertir a nuestro grupo en un “equipo ideal”. Ahora llega el momento de convencer a los inversores de la motivación y eficacia de nuestro equipo. Pongámonos en su lugar: ¿qué consideraría más importante?. Es conveniente describir las características y las cualidades del equipo y de sus componentes, por ejemplo, de la forma siguiente:
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| - | * El equipo en su conjunto: cualidades complementarias de sus integrantes; prueba de que son capaces de trabajar juntos, así como de mantenerse unidos en los momentos difíciles; la participación de cada uno de ellos en el equipo; el reparto de la propiedad entre ellos y el papel que desempeñan de forma individual.
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| - | * Los miembros del equipo: aspectos relevantes de sus currículos, tales como los estudios, la formación profesional, la experiencia laboral, el tiempo que han vivido en el extranjero, su experiencia en los ámbitos de dirección y comunicación; capacidades dignas de mencionar, aficiones, logros deportivos, musicales, etc. Es recomendable ser breve: no incluir más de un tercio de una hoja por cada miembro; los currículos al completo pueden añadirse en un apéndice.
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| - | Lista de comprobación para el equipo de trabajo'''
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| - | * ¿Nuestro Plan de Negocio ofrece una respuesta a las siguientes preguntas?:
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| - | * ¿Quiénes son los miembros de equipo de trabajo y en qué destacan (estudios, experiencia laboral, logros, reputación empresarial)?
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| - | * ¿Qué experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo que servirán para llevar a la práctica la Idea de Negocio?
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| - | * ¿De qué experiencia y habilidades carece el equipo? ¿Cómo y con quién debería completarse el equipo?
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| - | * ¿Qué motiva a cada uno de sus miembros?
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| - | ===4. Marketing===
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| - | La tarea principal de cualquier compañía es satisfacer las necesidades de sus clientes. Ésta es la idea básica del Marketing, que no debe confundirse con las “ventas” o la “publicidad”, ya que éstas sólo representan la aplicación de sus ideas. Las técnicas de mercado tienen un alcance mayor: sea cual sea el tipo de empresa –investigación y desarrollo, producción y administración, ventas y contacto de los clientes- siempre hay que plantearse dos cuestiones clave, a saber, ¿qué ventajas supone para el cliente? y ¿qué beneficios aporta a la compañía con relación a sus competidores?.
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| - | Una empresa que fundamenta sus actividades en un enfoque de Marketing siempre tratará de estar a la altura de las necesidades de sus clientes –y de hacerlo mejor que la competencia.
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| - | El plan de Marketing es, por consiguiente, uno de los elementos imprescindibles en nuestro Plan de Negocios. Debemos ser capaces de convencer a los inversores de que, para nuestra idea, existe un mercado -uno al que podemos servir de forma rentable. Los inversores querrán asegurarse de que nuestras expectativas sobre el potencial de expansión de la empresa se van a cumplir. Para conseguirlo, no resulta necesario presentar un plan de marketing definitivo en nuestro proyecto �–ni tampoco sería posible hacerlo en las 3 ó 4 hojas de las que dispondremos. Lo que sí tiene gran importancia es una relación del mercado al que esperamos llegar, la estrategia de fijación de precios y la distribución.
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| - | Si no contamos con experiencia en el campo de los negocios, el resumen que se incluye sobre los elementos principales de un proyecto de Marketing nos servirá para hacernos una idea sobre qué es lo que realmente importa.
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| - | En este capítulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre:
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| - | * Cómo analizar el mercado y la competencia
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| - | * Cómo elegir el mercado objetivo
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| - | * Cómo determinar la estrategia de marketing
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| - | ====Elementos básicos del plan de Marketing====
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| - | El Marketing no es una ciencia exacta y, especialmente en el caso de las una Idea de Negocio nueva, debemos dejarnos llevar por el sentido común con frecuencia. Los errores más graves de los proyectos empresariales a menudo provienen del diseño de Marketing. Las razones son las siguientes: en primer lugar, debemos ponernos en el pellejo del futuro cliente y adoptar su forma de pensar, sus actitudes afectivas, lo cual no resulta fácil. En muchas ocasiones no se le presta la atención necesaria. En segundo lugar, hay numerosos factores de mercado en los que no podemos influir de forma directa. Por ejemplo, la pregunta fundamental -¿cuántos clientes comprarán nuestro producto?- nunca podemos responderla con exactitud de antemano, como mucho podremos aproximarnos. No obstante, es posible mejorar en gran medida las predicciones mediante una análisis riguroso del mercado y la competencia.
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| - | Resulta aconsejable elaborar el plan de Marketing en las tres etapas siguientes:
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| - | '''1.''' Analizar el mercado y la competencia: en esta fase nos familiarizaremos con el mercado al que se dirige nuestra Idea de Negocio, analizando los puntos fuertes y débiles de tus competidores.
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| - | '''2.''' Elegir el mercado objetivo: ahora pasamos a seleccionar al grupo de clientes (“clientes objetivo”), cuyas necesidades satisface mejor nuestro producto, y al cual le ofrecemos más que la competencia. Debemos establecer también cómo queremos distinguirnos de esta última (“posicionamiento mediante la diferenciación”).
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| - | '''3.''' Determina la estrategia de mercado: en esta etapa decidiremos cómo llegar a nuestros clientes y de qué forma dirigirnos a ellos, sirviéndote de medidas específicas sobre el diseño del producto, la fijación de precios, la distribución y la comunicación.
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| - | ====MERCADO Y COMPETENCIA====
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| - | Un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades es la clave del éxito de cualquier negocio. Los clientes constituyen la razón de ser de nuestra empresa y determinan su éxito o su fracaso comprando –o no- nuestro producto o servicio. adquirirán nuestro producto si creen que les ofrece mayores ventajas que los competidores.
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| - | El plan de marketing debe ofrecer una respuesta a estas dos preguntas:
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| - | ¿Cuál es la dimensión del mercado y a qué ritmo crece?
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| - | ¿Cómo es la competencia?
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| - | '''Tamaño y crecimiento del mercado'''
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| - | Deberíamos contar con unos cálculos iniciales de la extensión del mercado en lo que se refiere al número de clientes y de unidades, así como al total de ventas en euros. Al elaborar el análisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un mercado existente y uno completamente nuevo. Si vamos a lanzar una versión mejorada de un producto que ya está disponible (como, por ejemplo, un dentífrico más eficaz) nos resultará bastante sencillo conseguir estas cifras. Encontraremos datos en las publicaciones comerciales o podremos solicitárselos a autoridades públicas o asociaciones comerciales. Debemos comprobar que esa información es verosímil. Lo ideal es ser capaz de hacer predicciones sobre la expansión del mercado en los cinco años siguientes empleando los datos de los cinco anteriores para establecer comparaciones.
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| - | Si vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos resultará más difícil valorar la dimensión del mercado. En este caso tendremos que conseguir las cifras basándonos en el número de clientes potenciales o segmentos de clientes. Posiblemente necesitemos realizar el análisis de mercado personalmente, empleando un pequeño cuestionario. Otra opción consiste en entrevistar a expertos en el tema o a quienes más probabilidades tienen de convertirse en nuestros clientes.
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| - | ====Cómo realizar valoraciones exactas====
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| - | Los cálculos constituyen una parte esencial de los procesos de planificación y de toma de decisiones, tanto en la fase de creación como en las de expansión de las empresas. Un consejo: “es mejor acertar de forma aproximada que equivocarse de manera precisa”. Resulta más positivo hacer unos cálculos con números redondos que calcular con varios decimales lo que se considera una cifra correcta que, de ninguna manera, podría serlo debido a la falta de certeza en las suposiciones. Especialmente en las valoraciones sobre la dimensión de un segmento de mercado o de clientes.
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| - | Los siguientes trucos nos resultarán útiles a la hora de hacer cálculos:
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| - | * Empezar con una base firme: quizás haya numerosas incógnitas, pero si utilizaremos como base cifras que se pueden comprobar con facilidad, construiremos nuestras estimaciones sobre unos cimientos sólidos
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| - | * Seguir un esquema lógico: la lógica de una valoración debería quedar clara –sin que se rompa la cadena argumentativa o haya hipótesis no especificadas
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| - | * Comparar las fuentes: cuando sea posible, debemos comprobar la información, como en el caso de las declaraciones realizadas en una entrevista, contrastándola con otras fuentes
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| - | * Ser creativo: la distancia más corta no es siempre la línea recta. Por ejemplo, si desconocemos un dato, buscaremos otro relacionado con él que lo sustituya
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| - | * Comprobaremos que los cálculos son verosímiles: cada vez que realicemos una estimación, hagamos esta pregunta: ¿tiene sentido, este resultado?
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| - | ====Ejemplo de cálculos====
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| - | ¿Cuántos pañales desechables se utilizan cada día en España? Un posible procedimiento para averiguarlo es el siguiente:
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| - | * '''Base''': la población de España es de 40 millones (Instituto Nacional de Estaística)
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| - | * '''Suposición''': un niño lleva pañales, como media, durante dos años (se les pregunta a los padres)
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| - | * '''Base''': la esperanza media de vida en España es de 75 años (libro de geografía)
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| - | * '''Cálculos''': según unas estimaciones aproximadas, el número de niños españoles que lleva pañales es un 2/75, lo cual representa el 2,7% de la población o, lo que es lo mismo, 1.080.000 niños.
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| - | * '''Ajuste y corrección de una suposición''': la población no se distribuye de modo uniforme en los grupos de edad, ya que la tasa de nacimiento actual es relativamente baja y el número de personas en cada grupo disminuye a medida que aumenta su edad. Asumimos que estos efectos prácticamente se anulan mutuamente y damos cuenta de esta falta de certeza estableciendo el número de niños que lleva pañales entre 1.000.000 y 1.150.000
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| - | * '''Suposición''': consumo diario de pañales (se les pregunta de nuevo a los padres): 5-7.
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| - | * '''Resultado''': según las estimaciones realizadas, la media de consumo diario de pañales en España = 5-8 millones.
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| - | '''Cifra real: 6-6,5 millones'''
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| - | =====Conoce a tus competidores=====
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| - | Cualquiera que ofrezca algo en un mercado tendrá que enfrentarse a la competencia. Si deseamos constituir un auténtico desafío para ésta, necesitaremos averiguar quiénes son los principales proveedores, qué cuota de mercado representan, cómo operan y cuáles son sus puntos fuertes y débiles. También tendremos que intentar prever si otro proveedor con un producto similar podría penetrar en el mercado, y si es así, a qué ritmo, a qué precio, y con qué incidencias para el éxito de nuestra empresa. Haremos saber con claridad que conocemos a los competidores, nómbrándoles de forma concreta y describiendo cómo y por qué nuestra empresa será mejor.
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| - | Hay competencia en todo. Debemos tener en cuenta a los competidores directos ya existentes o a los potenciales, pero pensar también en los sustitutos, que son productos que proporcionan el mismo beneficio al consumidor de forma diferente. Cuando Sony y Philips lanzaron al mercado el CD, no había competencia directa por parte de otros sistemas de sonido digital. Sin embargo, el CD competía con productos sustitutivos ya existentes –discos y cintas- así como con los diversos espectáculos en un contexto más general. Más tarde aparecieron otros sistemas digitales, seguidos de nuevos formatos de CD.
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| - | La competencia puede también brindar oportunidades. En algunas ocasiones vender nuestra empresa a un competidor o a uno de los principales clientes puede constituir una buena alternativa a una oferta pública inicial. Por ejemplo, un año después de que WebTV creara sus terminales de Internet, la compañía fue adquirida por Microsoft.
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| - | ===LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO===
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| - | Nuestra idea empresarial no será de igual interés para todos los clientes porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global, debemos identificar a aquéllos a los que podemos llegar con mayor facilidad, a los que más se van a beneficiar del producto o servicio y que están dispuestos a pagar por él. Empleando el lenguaje del Marketing, tenemos que elegir nuestro “mercado objetivo” y definir sus características.
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| - | Sería deseable que nuestro proyecto de Marketing incluyera estudios del mercado en su conjunto, de nuestro mercado objetivo y de nuestra cuota de mercado. Y también deberíamos calcular la futura evolución de estos segmentos.
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| - | En su plan tiene que ofrecer una respuesta a las cuatro preguntas siguientes:
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| - | * ¿Quiénes son nuestros clientes o grupos de clientes (“segmentación”)?
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| - | * ¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de vista financiero?
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| - | * ¿Cómo puedemos diferenciarnos de la competencia (“posicionamiento”) para atraer a estos clientes?
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| - | * ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes?
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| - | '''Segmentación de la clientela'''
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| - | Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente –de la forma más exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resultará viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del Marketing, esto se denomina “segmentación de la clientela”. Los criterios serán apropiados si tienen como resultado grupos de clientes consistentes internamente, pero lo suficientemente numerosos como para que podamos servirles de forma eficaz. Tambien podrán ser susceptibles de aplicarse al diseño de los productos, la fijación de precios, la publicidad y la distribución. No se trata de una cuestión trivial. Los compradores de televisores, por ejemplo, podrían segmentarse entre los que tienen ojos azules, cafés o verdes -¿pero qué sentido tendría esto? Si, por el contrario, descubrimos que los jóvenes con escasos ingresos (como es el caso de los estudiantes) los prefieren pequeños, portátiles, con sonido estéreo y con un precio inferior a los 200 dólares, posiblemente hayando definido un segmento objetivo de gran utilidad.
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| - | La segmentación de clientes tiene dos finalidades. En primer lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuesto producto. Uno de los principales errores de Marketing consiste en sobrestimar o subestimar el mercado real. Suponiendo que fuéramos a lanzar un nuevo tipo de dentífrico, podríamos comenzar asumiendo que todos los habitantes de España son clientes potenciales. Sin embargo, si llevámos a cabo un análisis más exhaustivo, observaríamos lo siguiente: el 50% nunca podría incluirse entre los consumidores, ya que compra su dentífrico al principal comerciante al por menor al que nosostros no podemos abastecer. De los demás consumidores, el 40% compra según el precio –el hecho de que nuestro dentífrico limpie mejor les importa menos– y los perdemos porque nuestro producto es más caro que los de nuestros competidores. Del 30% restante de la población total, nos quedamos sin un tercio porque nuestro dentífrico no es apto para las personas mayores. Por consiguiente, el mercado real para nuestro producto representa solamente un 20% del total.
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| - | '''Ejemplo de criterios de segmentación de clientes'''
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| - | '''Para bienes de consumo:'''
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| - | 1. Geográficos: el país (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de población (urbana/rural, etc.)
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| - | 2. Demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, etc.
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| - | 3. Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generación X, etc.
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| - | 4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicación del producto, etc.
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| - | 5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.
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| - | '''Para bienes de uso industrial:'''
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| - | 1. Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc.
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| - | 2. Operacionales: tecnología empleada, etc.
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| - | 3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores, etc.
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| - | 4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamaño del pedido, etc.
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| - | En segundo lugar, la segmentación de la clientela nos sirve para diseñar una estrategia de Marketing específica –y, por tanto, más eficaz- para los distintos segmentos. Éstos pueden mostrar un interés por nuestro producto por razones diferentes. A los niños les podrá gustar nuestro nuevo dentífrico por su sabor, y a los padres, por su eficacia anticaries. Si se segmenta a los clientes en grupos uniformes según estas preferencias, será posible adoptar medidas para “posicionar” el producto de forma eficaz en cada segmento. En las secciones siguientes de este capítulo encontraremos mayor información sobre la estrategia de marketing.
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| - | '''La elección del segmento objetivo'''
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| - | Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos particulares de clientes, tendremos que considerar en cuáles vamos a centrarnos. El objetivo no es servir a todos esos segmentos, sino centrar nuestra atención en aquéllos que prometen un mayor beneficio, ahora y en el futuro.
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| - | Para tomar una decisión al respecto hay varios criterios que resultan útiles:
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| - | * El tamaño del segmento.
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| - | * El crecimiento del segmento.
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| - | * La satisfacción de las necesidades del cliente por el producto en un segmento.
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| - | * El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia.
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| - | =====Posicionamiento en relación a los competidores=====
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| - | * ¿Por qué razón va a comprar el cliente potencial nuestro producto antes que el de uno de nuestros competidores? Porque le ofrece más que el de la competencia; porque es “mejor”, ya sea racional o emocionalmente. O, como dirían los especialistas de Marketing, porque ha creado una Propuesta única de venta (Unique Selling Proposition)
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| - | * Formular una USP y anclarla firmemente en la mente de nuestros clientes es tarea fundamental de la comunicación en Marketing. Los expertos en este campo hablan del posicionamiento de un producto, una marca o una empresa. Los productos bien posicionados siempre causan una impresión especial en los consumidores cuando piensan en ellos. Esto explica por qué la norma principal de esta estrategia consiste en ponerse en la situación del cliente; se trata de encontrar una forma mejor de satisfacer sus necesidades, no de presentar los nuevos atributos de un producto. El cliente deberá entender rápidamente la razón por la cual nuestro producto es mejor en un aspecto que para él resulta importante. Al mismo tiempo, nuestro posicionamiento tendría que distinguirse claramente del empleado por nuestros competidores. Sólo en este caso conseguiremos que el cliente asocie el beneficio adicional que le estamos ofreciendo con el nombre de nuestro producto o empresa y que, de esta forma, compre nuestro producto.
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| - | Ya que el posicionamiento de nuestro producto es tan importante para el éxito en el mercado– y, en consecuencia, para el éxito de nuestra empresa a largo plazo, deberemos prestarle gran atención. Un posicionamiento convincente no va a presentarse de forma espontánea, sino que exigirá un enorme esfuerzo y demandará una revisión constante para lograr el máximo efecto posible. Un punto de partida se halla en la idea misma del producto. Aprenderemos nuevos trucos mientras llevamos a cabo las modificaciones necesarias para su desarrollo con el fin de lograr satisfacer las necesidades del cliente.
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| - | El camino hacia un buen posicionamiento'''
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| - | * Identificar las necesidades o problemas más significativos del cliente
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| - | * Definir segmentos de clientes claros y con un tamaño suficiente
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| - | * Diseñar una propuesta interesante en cuanto a los productos o servicios
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| - | * Definir su unicidad diferenciándola de la competencia
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| - | * Estudiar la percepción subjetiva de sus clientes potenciales
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| - | * Asegurar también la satisfacción del cliente tras la compra
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| - | '''La cuota de mercado y el volumen de ventas'''
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| - | Una de las cuestiones vitales en la planificación empresarial se refiere a la cuota de mercado y al volumen de ventas que seremos capaces de alcanzar en los cinco primeros años. Las reflexiones sobre el posicionamiento nos proporcionarán indicios muy útiles del número de clientes que podríamos conseguir en los diversos segmentos. Además, será aconsejable que tengamos en cuenta si vamos a poder captar a clientes de la competencia y, suponiendo que sea así, a cuántos. Si ofrecemos las máximas ventajas, captaremos al mayor número de clientes. ¡Pero seamos realistas!
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| - | ===ESTRATEGIA DE MARKETING===
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| - | Una estrategia describe cómo conseguir un objetivo. La estrategia de marketing es aquélla que define las medidas que deberemos emplear para alcanzar las metas que nos hemos fijado en el proyecto de Marketing –y que tendrán como resultado las ventas. En términos generales, estas medidas pueden agruparse en lo que se conoce como las “4 Ps” del Marketing, es decir, Producto, Precio, Posición y Promoción.
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| - | * '''Producto''': ¿Qué características debe tener nuesto producto para estar a la altura de las principales necesidades del cliente?
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| - | * '''Precio''': ¿Qué precio podemos pedir por nuestro producto y qué objetivo pretendemos conseguir con nuestra estrategia de fijación de precios?
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| - | * '''Posición''': ¿Cómo vamos a ser capaz de llegar a los clientes con nuestro producto?
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| - | * '''Promoción''':¿A qué medios de comunicación recurriremos para convencer a nuestros clientes de las ventajas de nuestro producto?
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| - | '''El producto: características'''
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| - | La Idea de Negocio nos ha aportado una noción general de las características que debe cumplir nuestro producto. Ahora que hemos llevado a cabo un análisis más completo de las necesidades de diversos segmentos de clientes, es el momento de considerar si nuestro producto las satisface realmente y hasta qué punto es conveniente una adaptación. Esto plantea la disyuntiva entre un producto estándar para todos los segmentos o una modificación que permita situarlo a la altura de las necesidades de segmentos concretos.
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| - | '''El precio: fijación'''
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| - | Con nuestro posicionamiento, hemos decidido cómo vamos a diferenciar nuestro producto de los de la competencia –y esto incluye la fijación de precios. Más concretamente, debemos buscar una respuesta a las siguientes preguntas:
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| - | * ¿Cuál puede ser el precio de nuestro producto?
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| - | * ¿Qué estrategia de fijación de precios vamos a adoptar?
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| - | '''¿Qué precio podemos poner?'''
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| - | El precio que podemos pedir es el que el cliente esté dispuesto a pagar, lo cual contradice la creencia general de que el precio está directamente determinado por los costes. Éstos constituyen un factor importante, sin duda, pero la relación coste/precio sólo adquiere relevancia cuando el precio no cubre los costes y, por definición, esto significa que el negocio carece de interés. El coste cumple una función ya que la diferencia entre éste y el precio determina el beneficio –y el fin principal de una empresa comercial es maximizar los ingresos.
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| - | El precio dependerá totalmente de cómo valore el cliente la utilidad del producto o servicio. Ya hemos definido, y quizás también hayamos cuantificado, el beneficio para el cliente en nuestra Idea de Negocio o en la descripción del producto. Ahora deberíamos pasar a fijar un nivel de precios, empleando para ello el método que aparece más abajo, en el recuadro sobre “La fijación de precios según el beneficio para el cliente”. Nuestros supuestos pueden verificarse y afinarse tratando el tema con clientes potenciales.
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| - | '''¿Qué estrategia de fijación de precios vamos a adoptar?'''
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| - | Esta estrategia dependerá de cuál sea nuestro objetivo: ¿Deseamos entrar en el mercado de forma rápida con precios bajos o conseguir las ganancias máximas desde el comienzo?
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| - | '''La fijación de precios según el beneficio para el cliente (basada en el valor)'''
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| - | Antes, cuando una compañía de telecomunicaciones deseaba aumentar su capacidad de transmisión, necesitaba tender nuevos cables. Las obras de excavación podían costar entre 10 y 20 dólares por metro, dependiendo del caso. Según esto, el coste de 50 km de nuevos cables ascendía a 500.000 - 1 millón de dólares.
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| - | Como alternativa, Clena Corporation ofrece equipamiento electrónico que incrementa la capacidad del tendido de fibra de vidrio existente mediante multiplexación de la longitud de onda. En lugar de emplear un único haz de luz, ésta se transmite por los cables en forma de diferentes colores de distintas longitudes de onda. Cada color es portador de tanta información como la que contiene el haz de luz original al completo. La fabricación del equipamiento que multiplica la capacidad de transmisión por 24 le supone a Clena Corporation un coste similar al derivado de la producción de un ordenador personal bien equipado. ¿Qué precio se puede pedir para cubrir los gastos de desarrollo y, por encima de todo, mostrar las ventajas de laidea? Esta empresa ofrece el sistema con 24 canales por 500.000 dólares, con lo cual se sitúa entre los costes medios más bajos de otras tecnologías para el tendido de 50 km de cable.
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| - | En general, las nuevas compañías tienen numerosas razones para establecer estrategias basadas en la idea de “ganancias máximas desde el comienzo”.
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| - | * Normalmente, se posiciona el nuevo producto como “mejor”, por lo que su precio puede incrementarse.
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| - | * Unos precios más altos producen, en general, unos márgenes más amplios, lo que permite a la nueva compañía autofinanciar su expansión. Es posible llevar a cabo nuevas inversiones con esos beneficios, con lo que se evita tener que recurrir a otros inversores ajenos a la empresa.
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| - | * La estrategia de “precios bajos”, en cambio, suele exigir fuertes inversiones iniciales que permiten que la oferta iguale a la alta demanda. Siempre que resulte posible, los inversores preferirán evitar ese riesgo adicional y se decantarán por la estrategia de “ganancias máximas”, reservándose la opción de adoptar una táctica más “agresiva” cuando sea conveniente.
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| - | La estrategia de “precios bajos” puede resultar más indicada en los casos siguientes:
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| - | Un nuevo estándar: Citaremos como ejemplo a Netscape, cuando llevó a cabo la distribución gratuita de su navegador de Internet. De esta forma, consiguió crear un nuevo estándar. Apple, si embargo, adoptó la estrategia contraria con Macintosh, desaprovechando así la oportunidad de establecerlo como estándar.
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| - | Existen altos costes fijos: Las empresas con altos costes fijos deben conseguir un gran número de clientes de forma rápida si desean obtener beneficios. El caso de FedEx es el ejemplo típico: el transporte aéreo y las oficinas de clasificación exigen inversiones similares, independientemente del número de miles o millones de cartas que la compañía se encargue de hacer circular.
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| - | La competencia es fuerte: Cuando el nivel de barreras de entrada es bajo, es muy posible que se origine una fuerte competencia, y una estrategia de “precios bajos” es la mejor forma de conseguir una amplia cuota de mercado antes que los competidores. Sin embargo, también se plantea la duda de si este tipo de práctica resulta aconsejable para una empresa en ''start-up''.
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| - | '''La plaza: distribución'''
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| - | Nuestro producto o servicio tiene que llegar al consumidor. Por sencilla que parezca, esta afirmación constituye una importante decisión de Marketing. ¿Por qué vía –a través de qué “canal de distribución”– vamos a introducir nuestro producto?. Surgirán varias preguntas que influirán en la elección. Por ejemplo: ¿cuántos clientes potenciales existen?, ¿se trata de compañías o de particulares?. ¿cómo desean adquirir el producto o servicio? ¿necesitamos hacer aclaraciones sobre nuestro producto?, ¿el nivel de precios será alto o bajo? Será fundamental que decidamos si va a ser nuestra empresa la que se encargue de la distribución o si va a contratar a otra especializada en este campo. La decisión de “ fabricar o comprar” tendrá un fuerte impacto en el sistema de organización y de operación de la empresa (véase el capítulo 5). La elección del canal de distribución está, por tanto, intrínsecamente relacionada con otras decisiones de Marketing y afectará a otras medidas a adoptar.
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| - | ====Márgenes brutos representativos====
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| - | Los márgenes brutos varían de una empresa a otra y dependen de varios factores, como por ejemplo los que se mencionan a continuación:
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| - | * La situación competitiva en el mercado (cuando existe una fuerte competencia, estos márgenes serán escasos)
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| - | * La eficiencia del empresario en el negocio (incrementa los márgenes)
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| - | * La complejidad del producto (resulta en márgenes más elevados), la cantidad, el tiempo de producción y las existencias (cuanto mayor sea el número de unidades y menor el tiempo de producción, más reducidos serán los márgenes).
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| - | '''Comercio minorista'''
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| - | :* Medicamentos 33%
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| - | :* Sector textil 50%
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| - | :* Equipamiento deportivo 35-50%
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| - | :* Automóviles 10-16%
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| - | :* Teléfonos móviles 10% (anteriormente ascendían al 50%)
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| - | :* Hipermercados 25-30% (Alcampo, Pryca, Hipercor…)
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| - | '''Mayoristas'''
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| - | :* Medicamentos 9%
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| - | :* Alimentos y bebidas 5%
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| - | '''Fabricantes'''
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| - | :* Medicamentos 58%
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| - | :* Ordenadores personales 10% (Apple alcanzaba antes el 50%)
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| - | :* Ordenadores (servidores) 15-20%
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| - | '''El canal de distribución: vía de acceso al cliente'''
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| - | Los avances tecnológicos, principalmente en el campo de la información, han ampliado la gama de canales de distribución durante los últimos años. A continuación se señalan algunos de ellos:
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| - | Negocios de venta al por menor mediante terceros: los productos se venden a través de comerciantes minoristas con acceso a clientes potenciales. Resulta vital conseguir una posición ventajosa, que es lo que pretende también la competencia, y ello hace que resulte costoso. El producto tiene, además, que ofrecer beneficios a los comerciantes para que éstos decidan incluirlo en su lista.
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| - | Agentes ajenos a la empresa: existen compañías especializadas que actúan como agentes para la distribución de productos de diversos fabricantes. Recurrir a ellos implica grandes gastos, pero sólo en relación con las ventas (que es por lo que reciben sus comisiones). Esto los convierte en un canal de interés para nuevas compañías ya que los riesgos son limitados. Sin embargo, no siempre resulta fácil encontrar a agentes competentes.
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| - | '''Franquicias''': una Idea de Negocio la pone en práctica un franquiciado, de forma independiente, mediante el pago de una licencia (Mcdonald’s es un ejemplo famoso de esta estrategia). La empresa franquiciadora mantiene el control de la estrategia de marca y las decisiones del producto. De esta forma, se consigue una rápida expansión geográfica y un control del concepto de distribución con una inversión limitada.
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| - | '''Mayoristas''': a una empresa pequeña puede resultarle difícil mantener contactos con un gran número de minoristas. Los mayoristas con buenos contactos a dicho nivel desempeñarán fácilmente esa función. Pueden servir para conseguir una mayor penetración en el mercado y reducir los costes de distribución. Pero ellos también tienen que salir beneficiados por sus esfuerzos.
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| - | '''Distribución en establecimiento propio:''' será la más indicada en los casos en los que el diseño de la “experiencia de compra” resulte de gran importancia para el producto y sólo será necesario un reducido número de puntos de venta para cubrir todo el mercado. Se requerirán inversiones, pero ésta es la mejor vía para controlar la distribución.
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| - | '''Agentes de venta propios:''' se emplean principalmente para productos complejos (como los bienes de inversión, por ejemplo), los cuales requieren personal especializado en las ventas. Las visitas a los clientes son caras y exigen mucho tiempo, lo que obliga a que la clientela sea bastante reducida. Los agentes propios constituyen un canal de distribución relativamente caro y sólo resultarán indicados en el caso de productos de gran valor.
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| - | '''Correspondencia directa:''' los clientes seleccionados reciben el material publicitario mediante cartas. En la mayoría de los países existen bases de datos muy completas donde se pueden adquirir direcciones clasificadas según criterios específicos (por ejemplo: mujeres de entre 40 y 55 años, solteras, trabajadoras, con ingresos que rondan los 40.000 dólares). El éxito de la correspondencia directa dependerá de si se consigue crear impacto en el cliente. Si no es así, el correo directo irá a parar a la papelera.
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| - | '''Ventas por teléfono:''' el material publicitario invita a los clientes a realizar los pedidos de un producto por teléfono. Ésta es una forma de hacerles llegar productos simples sin necesitar tiendas por toda la zona de ventas. Otra manera de prestar estos servicios es contratarlos a operadores especializados, los cuales le enviarán los pedidos que reciban.
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| - | '''Internet:''' Es un canal de Marketing relativamente nuevo. En principio, se puede acceder al mercado mundial con unos costes mínimos. No obstante, el número de usuarios que representa a los clientes potenciales es todavía reducido, aunque está aumentando con rapidez.
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| - | '''La promoción: comunicación con el cliente'''
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| - | Nuestros clientes potenciales deben conocer la existencia de nuestro producto antes de que éste pueda atraer su interés. Hay que recurrir a los anuncios para llamar su atención, informar, persuadir y construir una confianza en el producto. Debemos explicar a nuestros clientes en qué consisten las ventajas, o el “valor para los clientes”, de nuestro producto o servicio. Necesitaremos convencerles de que satisface sus necesidades mejor que productos o servicios de la competencia o que ninguna otra alternativa. Existen varias formas de atraer su atención:
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| - | * Publicidad tradicional: periódicos, revistas, publicaciones especializadas, radio, televisión y cine
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| - | * Marketing directo: correspondencia directa a clientes seleccionados, Marketing telefónico e Internet
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| - | * Relaciones públicas: artículos de prensa sobre nuestro producto, nuestra empresa o sobre nosotros mismos, que escribimos personalmente o sirviéndote de un periodista
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| - | * Exposiciones y ferias de muestras
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| - | * Visitas a clientes
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| - | Las comunicaciones resultan caras. Así que debemos aprovecharlas al máximo. Debemos estudiar la cantidad exacta por venta que podemos permitirnos gastar en publicidad y, de acuerdo con esto, seleccionar los medios de comunicación. Si éstos van destinados a un objetivo claro, nos aportarán mejores resultados.
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| - | Cuando nos dirijimos a nuestros clientes, debemos concentrarnos en las personas que toman la decisión de compra. En la mayoría de las familias, se trata casi siempre de la mujer. En las compañías, serán los departamentos de compras, ya sea directamente (en gran parte de los casos) o mediante recomendaciones que, en general, se corresponden con la decisión preliminar.
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| - | ====Lista de comprobación de Marketing====
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| - | * ¿Ofrece nuestro Plan de Negocio una respuesta a las siguientes preguntas?:
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| - | * ¿Hemos formulado la Propuesta Unica de Venta (USP) de forma precisa y desde la perspectiva del cliente?
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| - | * ¿Qué clientes constituyen nuestro segmento objetivo? ¿Por qué resulta este segmento de especial interés para nuestra empresa?
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| - | * ¿Cuál es la dimensión del mercado en su totalidad? ¿Y la del mercado que a nosotros nos interesa? ¿Cómo va a evolucionar éste?
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| - | * ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Cuáles son los sustitutos de nuestro producto?
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| - | * ¿Cómo pretendemos ampliar nuestra cuota de mercado y nuestro volumen de ventas?
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| - | * ¿Cuáles van a ser nuestros precios?
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| - | * ¿Qué canal/es de distribución emplearemos?
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| - | * ¿Cuánto nos costará la publicidad?
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ===5. El Sistema de Negocio y la organización empresarial===
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| - | Con el plan de Marketing, hemos definido la finalidad de nuestra empresa desde el punto de vista del cliente. Ahora es el momento de convertir el beneficio para el cliente en una realidad. Tendremos que decidir cuáles son las actividades independientes necesarias y cómo podremos combinarlas en un “Sistema de Negocio”. Todos los pasos que forman parte de la fabricación del producto o de la oferta de un servicio deben llevarse a cabo de manera sistemática y rentable, como parte de un proceso coordinado. Sólo así podremos conseguir beneficios económicos tanto para los clientes como para la empresa. Para que un Sistema de Negocio funcione correctamente, debe estar claro cuáles son los elementos de que consta y cómo interactúan éstos. Los aspectos de organización incluyen la asignación de tareas y responsabilidades, la planificación de personal, la dirección y una cultura corporativa. Resulta especialmente útil plantearse cuáles son las actividades que la compañía va a desempeñar por sí misma y cuáles son los productos y servicios que obtendrá de terceros (“fabricar o comprar”).
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| - | En este capítulo encontraremos todo lo que es necesario saber sobre:
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| - | * En qué consiste un Sistema de Negocio y qué se deberá tener en cuenta a la hora de diseñarlo
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| - | * A qué preguntas relacionadas con la organización necesitaremos responder
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| - | * Qué deberemos considerar cuando nos planteemos,os tener una producción propia o dejar que sean terceros los que se encarguen de esta tarea, o cuando pensemos en buscar socios
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ====EL SISTEMA DE NEGOCIO====
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| - | Cualquier tarea empresarial se compone de una combinación de actividades independientes. Cuando cada una de ellas se representa de forma sistemática en relación las demás, el resultado es un “Sistema de Negocio”. Este describe las actividades que necesitan llevarse a cabo para elaborar un producto y hacerlo llegar a los clientes. En pro de la claridad, estas actividades se agrupan en bloques funcionales. Un ejemplo típico de Sistema de Negocio, común a la gran mayoría de sectores y empresas, es el que se muestra a continuación:
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| - | IMAGEN
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| - | El Sistema de Negocio es una buena forma de entender cómo funcionan las actividades comerciales de una compañía, mediante un estudio pormenorizado y sistemático, así como una clara representación.
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| - | '''
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| - | De un Sistema de Negocio típico a uno específico'''
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| - | Es conveniente utilizar el modelo típico como un punto de partida para diseñar nuestro Sistema de Negocio. Para poder llevarlo a la práctica, tendremos que aplicarlo a nuestra situación específica. A un fabricante, por ejemplo, le resultará útil subdividir la etapa de producción en “compras”, “procesamiento de materias primas”, “producción de los componentes” y “montaje”. Quizás sea necesario también subdividir la fase de distribución en “logística”, “venta al por mayor” y “venta al por menor”.
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| - | Un Sistema de Negocio adecuado dependerá en gran medida del sector en el que se sitúe y, sin duda, de la propia compañía. El sistema que empleará un fabricante de ordenadores diferirá enormemente del que adopte una cadena de restaurantes de comida rápida. Incluso el de unos grandes almacenes será muy distinto al de una empresa de distribución directa, aunque vendan los mismos productos. No existen normas generales aplicables en todos los casos. Nuestro sistema tiene que presentar una estructuración lógica, completa y útil para su planificación.
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| - | '''Enfoque, enfoque, enfoque...'''
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| - | Una de las preguntas fundamentales a las que debemos responder cuando diseñemos un Sistema de Negocio se refiere a las tareas y actividades en las que tendría que concentrarse el negocio, y a aquéllas que pasarían a encargarse a otros, ya sean proveedores, clientes o socios comerciales. Un equipo de tres a cinco personas no bastará para llevar a cabo todas las tareas –bien por falta de las aptitudes necesarias, o porque no pueden realizarlas con la eficiencia requerida. El equipo de trabajo deberá reunirse y estudiar de forma exhaustiva las actividades que realmente están originando novedades, y la mejor manera de aprovechar el tiempo para crear los máximos beneficios para los clientes, con lo cual la empresa se situaría por delante de la competencia. La clave está en “el enfoque”: una vez que entendemos el funcionamiento de las etapas del Sistema de Negocio, elegiremos las actividades que desempeñaremos nosotros mismos de entre aquéllas que podemos realizar mejor que nadie. La tendencia a la especialización puede observarse de manera clara en una gran variedad de sectores.
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| - | Cuando Henry Ford comenzó a fabricar automóviles, su intención era llevar a cabo cada una de las etapas del sistema por sí mismo. Incluso llegó a comprar amplias extensiones de bosque que le permitieran contar con la madera necesaria para la elaboración del chasis del modelo T. Hoy en día, Ford se concentra solamente en unas pocas etapas del Sistema de Negocio, a saber, el desarrollo y el Marketing. La producción de esta compañía se reduce al montaje final, ya que de todas las demás fases se encargan subcontratistas. Las ventas, la distribución y el servicio se hallan en manos de concesionarios independientes.
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| - | La especialización resulta particularmente importante en el caso de start-ups: aquí hay que concentrar toda la energía en algunas etapas del Sistema de Negocio. Incluso Microsoft, el gigante de los programas informáticos, comenzó centrándose exclusivamente en el perfeccionamiento del sistema operativo DOS, dejando el resto de las funciones del Sistema de Negocio, incluidas la producción, distribución y marketing, a cargo de IBM.
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| - | El ejemplo de CityScape sirve para ilustrar el enfoque y el Sistema de Negocio de una compañía de Internet. Ésta se concentra en la producción de contenido para Internet y en el Marketing. Para las infraestructuras que le resultan necesarias, depende totalmente de los servicios de otras –entre las que se encuentran compañías telefónicas, para la transmisión de datos, y proveedores de acceso a Internet, como Andinonet o UOL, para el acceso técnico a Internet.
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| - | IMAGEN
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| - | ====ORGANIZACION====
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| - | Aparte del Sistema de Negocio, será necesario considerar varias cuestiones referentes a la organización. En el caso de un “start-up”, no tendremos que elaborar un complicado esquema. Lo que importa realmente, es que las responsabilidades se hayan repartido de manera clara y que exista una estructuración simple con tan sólo unas pocas categorías: director ejecutivo, jefes de departamento y personal de departamento. Todo lo demás vendrá dado por las nuevas necesidades que planteen las actividades del negocio. La organización ha de ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas circunstancias –es de esperar que durante los primeros años debamos reestructurar nuestra empresa varias veces.
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| - | '''Una organización eficaz'''
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| - | Cuando estabamos intentando formar nuestro “equipo ideal” (véase el capítulo 3: Equipo de trabajo), ya empezamos a plantear el trabajo que la empresa iba a desempeñar y cómo lo iba a llevar a cabo. Ahí se hallaba la base de las “competencias” que la empresa necesitaría. Ahora podemos emplear el Sistema de Negocio para agruparlas en las áreas correspondientes, definiendo en cada una de ellas quién es el responsable de qué (asignación de tareas y responsabilidades). Una vez que hayamos establecido las funciones representativas de cada área, tales como el comité ejecutivo, la dirección de personal, las finanzas y la administración, contaremos con una organización que estará lista para actuar. Si conseguimos mantener una estructura sencilla, podremos asegurar que cada uno de los miembros del equipo se encargue de tareas concretas y que las desempeñe de forma independiente. Por supuesto, será necesaria una cierta coordinación que permita realizar actuaciones conjuntas y suplir la ausencia de uno de los miembros con escasa antelación.
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| - | '''Planificación de personal'''
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| - | Con la rápida expansión de la nueva compañía, la planificación sistemática de personal se convierte en algo esencial. La ampliación exige un mayor número de personas: se necesitan nuevos empleados a los que integrar en la organización y proporcionar una formación. Unas condiciones de trabajo estructuradas de manera clara servirán para describir correctamente los puestos que ofrecemos y buscar así a las personas indicadas. Deberíamos tener en cuenta que no resulta fácil encontrar personal cualificado en España, incluso en épocas con una elevada tasa de desempleo. Con frecuencia, nos veremos obligados a captar personas competentes de entre nuestros futuros competidores
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| - | '''Valores'''
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| - | Además de tener en cuenta los aspectos formales de la organización, debemos considerar los factores “blandos”. Como cualquier comunidad, las empresas crean sus propios modelos de conducta, los cuales influyen en el comportamiento de la organización al completo y de los individuos que la componen. El término que normalmente se aplica a estas normas y valores es el de “cultura corporativa”. Su origen se halla sobre todo en el equipo de dirección y en el proyecto común de éste, que puede formularlos de una manera explícita. Lo que realmente importa es que las personas los “vivan”. Unas elegantes “pautas” con marco dorado, por sí solas, no servirán más que para aliviar las conciencias. Pero, si conseguimos construir una cultura corporativa que influya en el interior y en el exterior, veremos cómo ésta es una ventaja muy competitiva. Los valores de una empresa atraen, a largo plazo, a personal valioso. La cultura corporativa, en un sentido amplio, puede incluir también cuestiones relativas a los sueldos y a los sistemas de incentivos (como es el caso de las opciones sobre acciones o de las bonificaciones en función de resultados).
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| - | '''Ejemplos de normas y valores'''
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| - | * Siempre estamos al servicio de nuestros clientes
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| - | * Conservamos nuestra integridad, aunque vaya en perjuicio de nuestra situación financiera
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| - | * Nos basamos en el trabajo en equipo, no en el individual
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| - | * Queremos ser los más grandes y los mejores
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| - | * Recompensamos la entrega personal
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| - | * Consideramos a nuestros empleados la fuente de mayor valor
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| - | * Pretendemos ser líderes del mercado
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| - | * Nos esforzamos por conseguir la máxima calidad en todo lo que hacemos
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| - | '''La ubicación perfecta'''
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| - | En algunas circunstancias la ubicación puede constituir un factor decisivo para el éxito de la empresa. Su importancia dependerá del tipo de actividad de la que se trate.
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| - | Algunos factores típicos de situación son los siguientes:
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| - | * El marco jurídico: legislación sobre la responsabilidad legal e impuestos
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| - | * El marco político: garantías de propiedad y alcance de la regulación existente
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| - | * El marco económico: coyuntura económica, desempleo, precio de la tierra y rentas
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| - | * Proximidad a los mercados de compra o venta (según el producto del que se trate)
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| - | * Acceso a personal experto con las aptitudes requeridas (actualmente el factor clave en la mayoría de los sectores )
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| - | A la vista de nuestra futura expansión, debemos tener en cuenta que necesitaremos cambiar la dirección de nuestro negocio en varias ocasiones durante los cinco primeros años. Por tanto, evitaremos formalizar contratos de arrendamiento de larga duración y exigiremos flexibilidad en el momento de elegir el lugar.
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| - | ====“FABRICAR O COMPRAR” Y ALIANZAS====
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| - | Una vez que hemos determinado las principales actividades de nuestro negocio, y hemos establecido el Sistema de Negocio necesario, tendremos que decidir quiénes serán los más indicados para llevar a cabo las distintas fases. Las actividades que no se sitúen dentro del enfoque elegido deberían asignarse a terceros. Además, aquéllas que sólo sirvan de apoyo a la nueva compañía no exigirán que sea ésta la que las realice. Tal sería el caso de la contabilidad o la dirección de personal. La pregunta fundamental que hay que hacerse con relación a cada una de las actividades es la siguiente: ¿Lo hacemos nosotros mismos o dejamos que lo hagan otros? – o dicho en jerga comercial: ¿“fabricar o comprar”?
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| - | '''“Fabricar o comprar”'''
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| - | Las decisiones de “fabricar o comprar” deberían tomarse con calma, después de haber considerado todas las ventajas e inconvenientes. Las alianzas establecidas con los proveedores, por ejemplo, no pueden disolverse de la noche a la mañana y en muchas ocasiones resulta difícil encontrar sustitutos. A la hora de tomar decisiones sobre si “fabricar o comprar”, será aconsejable conceder una especial atención a los criterios que se indican a continuación:
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| - | La importancia estratégica: nuestra capacidad para ofrecer un servicio mejor que el de la competencia se hallaba entre los factores principales de la decisión de poner en marcha una compañía. Este servicio es de una importancia “estratégica” para nuestra empresa, por lo que no deberíamos perder el control sobre él. Una empresa tecnológica nunca consentiría no encargarse ella misma de la investigación y el desarrollo, al igual que un fabricante de bienes de consumo no podría dejar la función de Marketing en manos de un tercero.
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| - | El mejor proveedor: cualquier actividad empresarial exige unas competencias específicas que quizás no figuren entre las del equipo de dirección. Por tanto, éste debería considerar si, en determinados casos, merece la pena que sea la misma compañía la que lleve a cabo una actividad concreta. ¿Le conviene contar con esas aptitudes o sería más ventajoso asignar la tarea a un proveedor especializado? Por ejemplo, un equipo que trabaja en el desarrollo de un equipamiento electrónico ha adquirido conocimientos en electrónica, pero le falta la capacidad de fabricación –con lo cual sería aconsejable que “comprara” dicha tarea. Esta experiencia, por lo general, permitirá a las compañías especializadas desempeñar mejor y con menos costes una función, ya que cuentan con un volumen de producción mayor.
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| - | Disponibilidad: antes de tomar la decisión de comprar, necesitaremos informarnos acerca de si el producto o servicio que requerimos está disponible en el mercado y cumple las características especificadas. Siempre que sea posible, nos pondremos en contacto con varios proveedores: de esta forma podremos obtener mejores condiciones y una información más completa sobre lo que vamos a comprar. Además, a menudo nos será posible conseguir que nos hagan ofertas más interesantes. Si no encuentramos al proveedor que nos ofrezca lo que precisamos quizas encontraremos un socio con las cualidades necesarias.
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| - | '''Alianzas'''
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| - | Todas las compañías tienen relaciones comerciales con otras –ya sea como compradoras, como proveedoras o como socios comerciales a un mismo nivel-, aunque se pueden distinguir diferencias en cuanto a calidad e intensidad. En algunos casos, se tratará de una relación poco estable, en cierto modo incidental (una compañía compra su material de oficina a un supermercado con los mejores precios), y en otros se observará una alianza estratégica que resulte en una estrecha cooperación y una dependencia mutua ( como era el caso de Microsoft e Intel en los años ochenta). El intercambio de ideas y de personal entre socios, así como la colaboración para el desarrollo de productos y componentes, pueden resultar enormemente provechosos.
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| - | Para un start-up, la cuestión de cómo colaborar con otras compañías es esencial. Cada una de las formas de cooperación tiene sus ventajas e inconvenientes:
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| - | * Las relaciones provisionales y poco intensas no representan grandes obligaciones para ninguna de las partes. Ambas podrán dar por terminada su asociación de manera rápida y simple, pero son conscientes de que la oferta o la demanda puede agotarse en muy poco tiempo. Además, un proveedor no se va a preocupar excesivamente de las necesidades de un cliente concreto, ya que le resultará imposible adaptarse a las necesidades de todos sus compradores. Tales relaciones son típicas de los productos destinados a un mercado masivo, servicios de escasa exigencia y componentes básicos, pues en estos casos no se plantean problemas para encontrar nuevos proveedores y compradores.
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| - | * Los acuerdos de estrecha cooperación se caracterizan por un alto grado de interdependencia. Son frecuentes en el caso de productos y servicios muy especializados o para cantidades importantes. En tales situaciones, a ambas partes suele resultarles difícil finalizar la asociación con escaso tiempo de antelación y conseguir nuevos proveedores de grandes mercancías de componentes especializados, o encontrar un mercado para esos componentes. La ventaja para ambas se halla en la seguridad de una relación estable y en la posibilidad de concentrarse en sus propios puntos fuertes, a la vez que se benefician de los de la empresa asociada.
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| - | A continuación se señalan los elementos necesarios para que una asociación se convierta en una relación comercial provechosa:
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| - | La situación de “beneficio mutuo” (“win-win situation”): ambos socios deben obtener una parte razonable de las ventajas de la situación; si no existe un incentivo común, la asociación no será viable a largo plazo.
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| - | El equilibrio entre los riesgos y las inversiones: las alianzas implican unos riesgos a los cuales no se les presta a menudo la atención que requieren, especialmente cuando el negocio funciona bien. Así por ejemplo, un proveedor con un contrato exclusivo se verá en una difícil situación si su cliente decide de repente reducir la producción y, por consiguiente, pasa a comprar un número menor de componentes. La situación se agravaría aún más si el proveedor hubiera adquirido maquinaria especial de producción que difícilmente puede emplearse para los pedidos que realizan otros clientes. El caso contrario, un cliente en graves apuros, podría también ocurrir, suponiendo que el proveedor no se halle en condiciones de proporcionarle los productos (como consecuencia de su insolvencia, un fuego, una huelga, etc.). Por ello los riesgos y sus posibles consecuencias financieras han de tenerse presentes de antemano y, si es necesario, contemplarse en el contrato de colaboración.
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| - | La disolución: como en las relaciones personales, cabe la posibilidad de que en el ámbito de los negocios surjan tensiones. Debemos asegurarnos de que desde un principio se definen claramente las condiciones en las que el acuerdo puede darse por finalizado o una de las partes puede retractarse.
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| - | En el momento de elaborar nuestro Plan de Negocio, debemos comenzar a pensar con quién vamos a colaborar en el futuro y de qué forma. Las alianzas ofrecen a una nueva empresa la oportunidad de sacar partido de los puntos fuertes de las compañías ya consolidadas, al tiempo que se concentra en cómo conseguir crear sus puntos fuertes. De esta forma, tendremos la posibilidad de alcanzar una expansión mayor que si actuáramos por separado.
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| - | ====Lista de comprobación del Sistema de Negocio �y la organización====
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| - | * ¿Ofrece nuestro Plan de Negocio una respuesta a las siguientes preguntas?:
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| - | * ¿Cómo es el Sistema de Negocio de la compañía?
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| - | * ¿Qué actividades de las incluidas en el Sistema de Negocio llevará a cabo la propia compañía y cuáles comprará (“fabricar o comprar”)?
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| - | * ¿Cuál es nuestro enfoque?
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| - | * ¿Cuáles son las funciones empresariales que conforman la organización y cómo se hallan estructuradas?
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| - | * ¿Qué valores y normas definen a la organización (cultura corporativa)?
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| - | ¿Con qué socios vamos a colaborar? ¿Cuáles son las ventajas de esta cooperación tanto para nosotros como para nuestros socios?
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ===6. Calendario de realización===
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| - | Una planificación realista no es sencilla de realizar, sobre todo cuando se carece de la necesaria experiencia en la creación de un negocio y, más aún, si nadie ha trabajado antes con una Idea de Negocio –lo cual es muy común en el caso de un ''start-up''. No debemos dejar que el temor a que nuestro plan choque con la realidad nos impida realizar una planificación lo más realista posible, ya que cualquier fallo acarreará con toda probabilidad terribles consecuencias para nuestro negocio.
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| - | El plan de realización ejerce una influencia significativa sobre el financiamiento y los riesgos de la empresa. Por lo tanto, va a sernos de gran ayuda, a nosotros, y también a nuestros futuros socios, el estudio exhaustivo de las interacciones de manera anticipada y el análisis de los efectos de las diversas influencias.
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| - | La planificación es una herramienta útil. En este capítulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre:
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| - | * Cómo planificar mejor
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| - | * Cuáles pueden ser las consecuencias de una planificación defectuosa
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| - | * Cómo presentar nuestra planificación en el Plan de Negocio
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| - | ====PLANIFICACION EFICAZ====
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| - | Toda planificación eficaz presenta un aspecto de organización y de procedimiento. Para una buena comprensión las cuatro normas siguientes nos serán de utilidad:
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| - | '''1. Dividir las tareas en “paquetes de trabajo”'''
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| - | Crear una empresa implica una gran cantidad de trabajo detallado, lo que hace aún más importante que vigilemos el conjunto. Una manera de facilitar la labor consiste en agrupar las tareas individuales en paquetes de trabajo, cuyo número en un Plan de Negocio no debería ser superior a 12 –las personas afectadas podrán subdividirlos si los desean. Desglosamos cada paquete en pasos sencillos. Sería aconsejable que cada uno de éstos terminara con un “hito” –un objetivo específico.
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| - | '''2. Pide el asesoramiento de expertos'''
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| - | Nos serviremos del conocimiento de los expertos cuando nos hallamos en las fases de planificación principales. No habrá, por definición, un experto en todo el negocio, pero sí en etapas concretas. Así por ejemplo, un especialista en Marketing podrá informarnos sobre cuánto tiempo se requiere para diseñar y poner en práctica una campaña de Marketing. Si encontramos diferencias con nuestras propias ideas al respecto, debemos cuestionar la validez de los supuestos: ¿qué hay que cambiar para avanzar a un ritmo mayor?.
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| - | '''3. Seguir el camino crítico'''
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| - | Toda planificación de conjunto se compone de una serie de acontecimientos (algunos secuenciales y otros paralelos) que están más o menos ligados entre sí. La serie de actividades en la que un retraso de cualquiera de ellas se hace extensivo a todo el proyecto se denomina el “camino crítico”. Debemos prestar gran atención a dichas actividades si queremos ahorrar tiempo.
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| - | '''4. Reducir los riesgos'''
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| - | Siempre que sea posible, procuraremos minimizar los riesgos, preferiblemente en las etapas iniciales. Por ejemplo, llevaremos a cabo el análisis de mercado al principio y no esperaremos hasta que esté a punto de entrar en el mercado. Si obtenemos unos resultados positivos para nuestra Idea de Negocio, éstos nos servirán para planificar la creación de nuestra empresa.
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| - | '''Por qué es importante una planificación realista'''
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| - | 1. Se gana la credibilidad de los inversores y socios
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| - | 2. Se consigue que la empresa tenga más posibilidades de éxito mediante un estudio exhaustivo de las diversas actividades y sus interrelaciones
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| - | 3. Pondremos en peligro la situación de la compañía si establecemos unos objetivos equivocados –sobre todo, si son demasiado optimistas. Podríamos perder nuestra inversión en la empresa
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| - | =====POSIBLES CONSECUENCIAS DE UNA PLANIFICACIÓN DEFECTUOSA=====
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| - | A la hora de planificar, siempre tendremos que comenzar con hipótesis y corremos el peligro de que sean demasiado optimistas o pesimistas. Ambos errores pueden acarrear consecuencias graves para el futuro de su empresa.
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| - | Las consecuencias de una planificación optimista
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| - | Se trata de un doble peligro. Por una parte, hará que nuestros socios pierdan rápidamente su credibilidad en nosotros. Por otra parte, nuestra nueva empresa podría verse abocada al fracaso. Podría producirse cualquiera de los casos siguientes:
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| - | * Los recursos –materiales y humanos- se consiguen rápidamente, según lo previsto en el proyecto, y de ahí se deriva un aumento de los costes. El término que se emplea para describir esta situación es el de elevado “ritmo de consumo de dinero” –éste se agota con una enorme rapidez.
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| - | * Se produce un retraso, posiblemente en el desarrollo del producto, en la entrada en el mercado o en la consecución de los objetivos de venta. Lo mismo sucede con los ingresos, a la vez que aumentan los costes de los recursos no utilizados hasta su capacidad máxima. La empresa no sólo está registrando pérdidas en las cuentas sino que también su liquidez está disminuyendo.
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| - | * El dinero se acaba, inevitablemente, antes de que se consiga el éxito del proyecto. Se necesitan urgentemente nuevos fondos para evitar que la compañía se hunda.
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| - | * Si no se logra encontrar inversores, la empresa se vendrá abajo. En el caso de que todavía quede alguno que confíe en nuestro éxito (lo cual resulta aún menos probable tras la pérdida de credibilidad causada por una planificación defectuosa), éstos proporcionarán fondos adicionales. Sin embargo, para los fundadores, ello significa a menudo una reducción poco deseable de su participación en la compañía y quizás hasta la pérdida total de los fondos propios.
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| - | '''Consecuencias de una planificación pesimista'''
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| - | A simple vista, podría parecer que la planificación pesimista o conservadora es la menos perjudicial: nosotros y nuestros socios nos llevaremos una grata sorpresa con nuestro progreso, todo irá mejor de lo previsto y con mayor rapidez. Sin embargo, las consecuencias pueden ser tan desastrosas como en los dos supuestos mencionados anteriormente:
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| - | * La empresa se pone en marcha pero faltan los recursos necesarios. Una opción sería procurar satisfacer la demanda con aquéllos de los que disponemos pero esto provocaría, inevitablemente, problemas de calidad, lo cual pondría en peligro el éxito de la empresa a largo plazo. Otra posibilidad consistiría en producir según lo previsto, sabiendo que se está reduciendo la cantidad de ventas potenciales, y con el riesgo de que un competidor entre en la actividad. En ambos casos, habrá un número significativo de pérdidas adicionales, tanto para los fundadores como para la compañía.
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| - | * El negocio prospera más rápidamente de lo que se había fijado. Sin embargo, la expansión requiere activos disponibles y, con frecuencia, también inversiones en producción. La compañía consume todo el dinero, a pesar de que está registrando beneficios en las cuentas. El fundador necesita, por tanto, obtener nuevos fondos antes de lo previsto, presionado por la falta de tiempo y con unas condiciones nada favorables. Este camino lleva a la insolvencia: literalmente, significa que “nos iríamos a la quiebra”.
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| - | Debemos ser honrados con nosotros mismos en la planificación y procurar ser realistas. Debemos tener en cuenta las cuestiones dudosas, y presenta los riesgos de manera abierta realizando cálculos lo más exactos posible de sus posibles efectos
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| - | ====PRESENTACION DE LA PLANIFICACION====
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| - | Debemos centrar la presentación de nuestro calendario de realización en los puntos clave y en las interdependencias más relevantes. Normalmente bastarán tres elementos:
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| - | * Un gráfico con su programa
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| - | * Los auténticos puntos clave
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| - | * La dependencias más relevantes entre los diversos paquetes de trabajo
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| - | El Plan de Negocio de CityScape constituye una muestra de cómo pueden llevarse a la práctica estas formas de presentación.
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| - | ====Lista de comprobación del calendario de realización====
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| - | ¿Ofrece nuestro Plan de Negocio una respuesta a las siguientes preguntas?:
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| - | * A medida que se produce la expansión de la empresa, ¿qué tareas vamos a tener que llevar a cabo y cuál es la mejor forma de agruparlas en paquetes de trabajo?
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| - | * ¿Cuáles son los puntos clave para la ampliación de su empresa y cuándo tendremos que cumplirlos?
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| - | * ¿Qué tareas y puntos clave se hallan interconectados? ¿Cuál es el camino crítico?
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ===7. Riesgos===
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| - | Toda empresa implica riesgos – especialmente en el caso de aquéllas de nueva creación y con un gran crecimiento. A la hora de poner en marcha la nuestra, quizás nos resulte mejor hacerles frente con la ayuda de inversores. Para ganarnos la confianza de éstos, y aumentar la nuestra propia, necesitaremos estudiar esos riesgos de forma abierta y exhaustiva. Si los incluimos en el Plan de Negocio, les demostraremos a los inversores potenciales que nos hemos esmerado en cada detalle. De lo contrario, asumirán que la presentación de la idea, o la expansión del negocio, es demasiado optimista. Debemos actuar con cautela: cabe la posibilidad de que, basándose en sus propias experiencias, juzguen el proyecto con mayor exigencia de la que merece – o incluso que lo rechacen. No obstante, debemos tener en cuenta que por muy abiertos que seamos con relación a los riesgos, éstos no deberían ocupar más espacio en el plan que el que dediquemos a las oportunidades. Si su número es mayor, entonces es que hay algo en la idea que no acaba de encajar.
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| - | En este capítulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre:
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| - | * Cómo identificar los riesgos
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| - | * Cómo emplear un análisis de sensibilidad para valorar y representar los riesgos
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| - | ====LA IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS====
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| - | Toda empresa se halla expuesta a ciertos riesgos. Algunos se localizan en su propio seno y otros surgen del entorno en el que opera. Estos no se mantienen invariables: necesitaremos evaluarlos continuamente y reconocerlos a tiempo. Un empresario siempre debe estar alerta.
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| - | En nuestro proyecto de negocio, es aconsejable que incluyamos las medidas que tomaremos para afrontar los riesgos. Por ejemplo, podemos protegernos de las fluctuaciones de los tipos de cambio, firmar acuerdos a largo plazo con los principales proveedores, o tener preparados conceptos de distribución alternativos por si los necesitamos.
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| - | '''Ejemplos de riesgos'''
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| - | '''En la compañía:'''
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| - | * No resulta posible cubrir puestos esenciales
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| - | * Un miembro clave del personal, como podría ser el jefe de desarrollo, abandona el cargo
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| - | * La pérdida del prototipo retrasa el proceso de desarrollo y el lanzamiento del producto al mercado
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| - | '''En el entorno:'''
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| - | * Sólo somos capaces de vender la mitad de lo previsto
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| - | * Se quema una fábrica de un proveedor clave
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| - | * Poco después del lanzamiento al mercado, un competidor presenta un producto alternativo más barato
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| - | * No cconseguimos patentar la tecnología
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| - | * Nuestro socio de distribución da por finalizado el acuerdo con nuestra empresa
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| - | ====ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD====
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| - | Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos nunca son absolutos y sólo se pueden calcular basándose en hipótesis. En general, éstas se presentan en forma de pronósticos, con el fin de simular la futura evolución del negocio en condiciones diversas. Nuestro Plan de Negocio no debería contener más de tres escenarios. A continuación se muestran los más habituales:
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| - | * El “escenario para una situación normal”, que , en principio, es muy probable
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| - | * El “escenario para una situación óptima”, que se producirá si sabemos aprovechar todas las oportunidades y si se van cumpliendo tus previsiones positivas
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| - | * El “escenario para una situación pésima”, a la que se llegará si los riesgos se ven cumplidos y nuestras predicciones negativas se convierten en realidad.
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| - | IMAGEN
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| - | Estos escenarios nos servirán para tener una idea de cómo va a evolucionar nuestro negocio y de cuántos fondos vamos a necesitar. De esta forma, el equipo de trabajo, al igual que los inversores potenciales, contará con una visión más completa sobre el futuro de la compañía. Además, el “escenario para una situación pésima” ofrece información más específica sobre la estabilidad de la empresa y la totalidad de los riesgos.
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| - | Debemos mostrar una descripción breve de estos pronósticos en nuestro Plan de Negocio. ¿En qué hechos, cifras de ventas, precios y constantes se basan? Será aconsejable explicar detalladamente el escenario para una situación normal; en cuanto a los otros dos, bastará con un resumen del análisis que incluya los tres datos más significativos (el vocabulario especializado se explica en el capítulo 8: financiamiento):
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| - | * Requisitos para el financiamiento: ¿cuánto capital se necesita para el negocio?
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| - | * El tiempo necesario para alcanzar el equilibrio: ¿cuándo se contará con un flujo de caja positivo?
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| - | * Tasa Interna de Retorno: ¿cuál será la ganancia efectiva de la inversión?
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| - | =====Lista de comprobación de los riesgos=====
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| - | ¿Ofrece nuestro Plan de Negocio una respuesta a las siguientes preguntas?
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| - | * ¿Qué riesgos prevemos que podrían suponer una amenaza para el éxito de la empresa?
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| - | * ¿Cómo los afrontaremos y cómo reduciremos al mínimo su impacto?
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| - | * ¿Cuál es el efecto cuantitativo de cada uno de los riesgos (pronósticos)?
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| - | * ¿Cómo podría salir a flote la empresa en el caso de que se produjera la situación pésima?
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | ===8. Financiamiento===
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| - | Lo primero que hay preguntarse sobre el financiamiento es cuánto va a costar poner en marcha la empresa y llevar a cabo una buena gestión de la misma. Para calcular la cantidad de dinero que necesitamos, podremos emplear un plan financiero basado en las hipotesis que hemos utilizado para prever la evolución del negocio. En segundo lugar, tendremos que plantearnos cuál será la liquidez necesaria en cada momento para que la compañía pueda saldar deudas. Esta tarea resulta fundamental en la planificación financiera. En tercer lugar, será aconsejable que consideremos cómo y de dónde podremos obtener los fondos que necesitamos. En la gran mayoría de los casos, el equipo de trabajo no podrá aportar más que una parte del total. En consecuencia, buscar inversores se hace imprescindible para la existencia de la compañía – la cuestión de “¿ser o no ser?” dependerá exclusivamente del dinero.
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| - | En este capítulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre:
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| - | * Por qué los fondos disponibles son vitales para todos los aspectos del negocio
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| - | * Qué deberemos incluir en la planificación financiera del Plan de Negocio
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| - | * Cómo puede financiarse una compañía
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| - | * Cómo calcular las ganancias que obtendrán los inversores
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| - | * Los balances de situación, los estados de cuentas y los cálculos del flujo de caja.
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| - | ====LA IMPORTANCIA DE LA LIQUIDEZ====
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| - | Imaginémonos un horrible día lluvioso. Acabamos de pedir un perrito caliente en un puesto de la calle. Ahí tenemos nuestro perrito, desprendiendo un apetitoso olor, justo como nos gusta, con mostaza y salsa de tomate. Abrimos la cartera y descubrimos con horror que sólo nos quedan 500 pesos. Las tarjetas de crédito sirven aquí de muy poco. Aunque nuestra situación financiera es sólida, no podemos pagar el producto: somos insolventes.
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| - | Lo mismo puede sucederle a nuestra empresa si no planificamos correctamente. Quizás nuestro producto esté listo, y nuestros clientes esperando impacientes. Es posible que el negocio tenga un valor enorme en cuanto a ingresos futuros; que las cuentas reflejen ganancias, y que los fondos propios (el valor real de la empresa) aumenten día a día. Pero llega el fin de mes: tenemos sueldos, cuentas y facturas de alquiler que pagar, y en el banco nos quedan exactamente 1.000 dólares. Es cierto que hemos emitido unas facturas por valor de unos 50.000 dólares, pero nuestras generosas condiciones de pago hacen que no podamos contar con el dinero suficiente en el banco a finales de mes. No conseguiremos saldar las deudas –el éxito de la empresa ha superado todas nuestras previsiones, pero, a pesar de ello, somos insolventes.
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| - | La característica común a ambos casos consiste en que las cuentas se pagan en efectivo, y una situación de ingresos estable no sirve de mucho cuando falta la solvencia. El problema del perro caliente se habría resuelto fácilmente con tan sólo un paseo hasta el cajero más cercano. Una compañía, por el contrario, necesitará encontrar nuevas fuentes de financiamiento, lo cual no resultará fácil en un corto espacio de tiempo. Si la planificación hubiera sido más cuidadosa en el tema de la liquidez, habríamos podido prever estos meses de deficiencias, con lo que habríamos contado con la antelación necesaria para solicitar un préstamo.
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| - | Cuando pongamos en marcha nuestra compañía, ésta comenzará a generar gastos antes que ingresos. El dinero saldrá más deprisa de lo que entrará. El flujo de caja será negativo, y lo seguirá siendo hasta que llegue el momento en el que el haber de la cuenta iguale al debe, el punto de equilibrio. El total del flujo de caja negativo hasta entonces ha de financiarse con antelación. Así pues, si prevemos que la empresa acumulará un flujo negativo de 3,7 millones de dólares, necesitaremos contar con un financiamiento de, al menos, dicha cifra (más una cantidad extra para evitar problemas de liquidez) antes de la puesta en marcha. O, como mínimo, deberemos saber dónde y cómo tener acceso a ese dinero.
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| - | ====PLANIFICACION FINANCIERA EN EL PLAN DE NEGOCIO====
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| - | Toda empresa debería tener acceso en cualquier momento a las cifras esenciales sobre su situación financiera, incluidas las pérdidas o ganancias, la evolución del flujo de caja y la magnitud de los futuros requisitos de capital. En la sección “Principios básicos de contabilidad” encontraremos toda la información básica que se precisa al respecto. En el caso de de no contar con formación o experiencia en el campo de los negocios, es recomendable leerla antes de continuar.
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| - | El Plan de Negocio debería contener información sobre la futura evolución financiera de la empresa, así como un esbozo de un plan financiero de apoyo. No se precisan cálculos detallados ya que los pronósticos son, por su propia naturaleza, aproximados, y más aún cuando se trata de una nueva empresa. Los inversores se contentarán con un número reducido de cifras clave pensadas a conciencia. El Plan de Negocio tendrá que ofrecer una respuesta a las siguientes preguntas:
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| - | * ¿Cuánto dinero necesitará la compañía en cada período?
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| - | * Una vez que hayamos establecido nuestra empresa ¿cuántos beneficios podremos obtener?
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| - | * ¿Cuáles son las principales hipótesis en las que se basan nuestros pronósticos?
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| - | Esta información servirá para que los inversores tengan una visión de conjunto sobre la viabilidad y la verosimilitud de nuestras cifras. De ello dependerá que consideren el proyecto de interés y merecedor de los riesgos de inversión que conlleva.
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| - | Los requisitos mínimos para la planificación financiera dentro del Plan de Negocio se detallan a continuación:
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| - | * Los cálculos del flujo de caja, estados de cuentas y balance de situación
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| - | * Los pronósticos para los próximos tres o cinco años, y al menos un año tras el punto de equilibrio
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| - | * Los datos para los dos primeros años se mostrarán por trimestres o meses, y el resto sin divisiones
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| - | * Todas las cifras se basarán en hipótesis minuciosamente estudiadas (sólo se mencionarán las más relevantes)
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| - | ====FUENTES DE FINANCIACION PARA NUEVAS EMPRESAS====
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| - | Una vez que sabemos cuánto capital vamos a necesitar para nuestro negocio, la siguiente pregunta es dónde conseguirlo. Normalmente no se requiere todo de una vez, sino a medida que la compañía va pasando por sus diversas etapas. El gráfico que aparece más abajo muestra cuál suele ser el capital disponible en cada una de ellas.
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| - | Una compañía, por lo general, tiene acceso a una enorme variedad de fuentes de capital. Habrá que establecer una distinción básica entre los fondos propios y el capital ajeno. En el segundo de estos dos casos, los proveedores exigirán una cierta seguridad, de un modo o de otro, por ejemplo con una hipoteca.
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| - | IMAGEN
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| - | Las principales fuentes de capital
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| - | '''Fondos ajenos'''
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| - | * Préstamos familiares (préstamos de amigos y parientes, generalmente en condiciones muy favorables)
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| - | * Apoyo estatal, p.ej. investigación, programas de creación de empleo o de estimulación del sector
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| - | * Hipotecas
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| - | * Arrendamiento financiero o leasing
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| - | * Préstamos bancarios
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| - | '''Fondos propios'''
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| - | * Ahorros propios
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| - | * Capital riesgo, entidades financieras o inversores privados
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| - | * Fondos de sociedades establecidas para realizar cooperaciones en materia de investigación
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| - | * Bolsa, mediante Oferta Pública de Venta (OPV)
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| - | '''Préstamos familiares'''
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| - | * Adecuados para proporcionar “capital semilla”
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| - | * Requisitos: amigos o parientes que estén dispuestos a arriesgar su dinero
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| - | * Ventajas: sencillo, proceso informal, en ocasiones condiciones muy favorables, relación personal directa con el prestamista, pagos de intereses desgravables
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| - | * Desventajas: magnitud del préstamo normalmente limitada, amigos y parientes expuestos a riesgo, posibilidad de excesiva interferencia del prestamista debido a la relación personal
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| - | '''Hipotecas'''
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| - | * Adecuadas para: financiar la propiedad de la empresa y las inversiones a largo plazo en activos de explotación (maquinaria, etc.)
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| - | * Requisitos: propiedad hipotecable
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| - | * Ventajas: condiciones a largo plazo determinadas fácilmente y relativamente favorables, no hay disminución de la propiedad de la compañía, pagos de interés desgravables, tasas de devolución bajas durante períodos largos
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| - | * Desventajas: rara vez se puede conseguir el financiamiento completo del objeto hipotecado
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| - | '''Arrendamiento financiero (leasing)'''
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| - | * Adecuado para: financiamiento de maquinaria, equipamiento, vehículos, etc.
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| - | * Requisitos: el objeto arrendado debe ser fácilmente revendible- maquinaria no especializada
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| - | * Ventajas: financiamiento completo del objeto, pagos de intereses desgravables, cierta flexibilidad en la devolución o canje del objeto si los requisitos varían (p.ej. si se necesita maquinaria más potente)
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| - | * Desventajas: limitado a la vida de funcionamiento del objeto arrendado, tipos de interés más elevados que otras fuentes de financiamiento, a veces pagos de rescate al término del arrendamiento
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| - | '''Préstamos bancarios'''
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| - | * Adecuados para: capital de explotación a corto plazo, desde el start-up hasta la salida
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| - | * Requisitos: asegurado contra cuentas pendientes de cobro (pagos debidos de los clientes), inventario o fondos propios.
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| - | * Ventajas: muy flexible, se puede ajustar a las necesidades estacionales o actuales, no hay disminución de la propiedad de la compañía, pagos de interés desgravables
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| - | * Desventajas: se necesita seguridad, margen de maniobra limitado por los requisitos mínimos para la solvencia de la empresa
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| - | '''Apoyo estatal'''
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| - | * Adecuado para: todas las fases iniciales(start-up) y de desarrollo de la empresa
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| - | * Requisitos: buen conocimiento de las posibilidades, cumplimiento de las condiciones
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| - | * Ventajas: condiciones generalmente muy favorables (préstamos sin interés, períodos de amortización largos o incluso subvenciones a fondo perdido)
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| - | * Desventajas: proceso en ocasiones burocrático, períodos de espera largos, necesidad de presentar informes
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| - | '''Capital riesgo'''
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| - | * Adecuado para: todas las fases, desde el start-up hasta la salida
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| - | * Requisitos: Plan de Negocio sólido, empresa con perspectivas de crecimiento elevadas, los inversores deben ser capaces de salir completamente mediante una OPV o mediante una venta (venta de la compañía a un competidor, cliente o proveedor)
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| - | * Ventajas: asesoría y apoyo activo del equipo directivo, ayuda en la salida, costes de explotación inexistentes (intereses, devoluciones de préstamo)
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| - | * Desventajas: es muy difícil de obtener y lleva mucho tiempo conseguirlo, mayor disgregación de la propiedad, riesgo de pérdida de control sobre la empresa si no se cumplen los objetivos
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| - | '''Inversor privado (Business Angel)'''
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| - | * Adecuado para: fase inicial y start-up en especial
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| - | * Requisitos: dependiendo del inversor, parecidos a los préstamos familiares o a los de capital riesgo
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| - | * Ventajas: por lo general, las condiciones son mejores que en el capital riesgo
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| - | * Desventajas: a menudo dispone de menos tiempo y energía para ayudar al equipo directivo en momentos de dificultad
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| - | ====CALCULANDO LA TASA DE RETORNO DEL INVERSOR====
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| - | Los inversores valoran el éxito de una inversión según la tasa de retorno que obtienen del capital invertido. La tasa de retorno prevista debería, por tanto, quedar muy clara en el Plan de Negocio.
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| - | En el ejemplo CityScape, los inversores colocan un total de 4,7 millones de dólares en la empresa durante los tres primeros años: 1,7 millones durante el primer año, 2 el segundo y 1 el tercero. Cuando la empresa comience a cotizar en Bolsa después de 5 años, debería generar un total de 48 millones de dólares ¿Cuál es el retorno en este caso?
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| - | Desde el punto de vista del inversor, todos los fondos invertidos en una nueva empresa al principio suponen un flujo de caja negativo. Una vez cubiertos los gastos, la empresa no desembolsará inmediatamente su flujo de caja positivo en forma de dividendos, sino que lo utilizará para reforzar el balance de situación. Los inversores no recuperarán el dinero en efectivo hasta la salida. Como los flujos de caja tienen lugar durante varios años, hay que descontarlos, es decir, hay que calcularlos en el momento presente. Encontraremos más información al respecto más adelante.
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| - | El descuento, que también es pertinente para determinar el valor de una empresa, se basa en las consideraciones siguientes. Imaginemos que un familiar quiere darnos 1.000 dólares y nos ofrece la oportunidad de entregárnoslos ahora o dentro de dos años. ¿Qué opción elegiremos? Como empresarios, aceptaríamos el dinero hoy y lo invertiríamos. Con un tipo de interés, digamos, del 3% anual, después de un año tendremos 1.030 dólares y después de dos, 1.061. El descuento funciona a la inversa. La cantidad se calcula hacia atrás, multiplicando los 1.000 dólares por el factor de descuento. Con los valores actuales, y con el horizonte de inversión mencionado de dos años, podemos elegir entre 1.000 ó 943 dólares.
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| - | El patrón empleado para calcular el rendimiento es la Tasa Interna de Retorno (TIR). La TIR es la tasa de descuento para la cual la suma de todos los flujos de caja positivos y negativos, descontados hasta el momento actual, es igual a cero. En nuestro ejemplo, la TIR para CityScape es del 72%, es decir, los inversores obtienen un rendimiento anual del 72% sobre el capital invertido. En vista de los riesgos que supone la inversión, dicho valor es un nivel normal de retorno.
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| - | La mayoría de las calculadoras de bolsillo y de los programas de hojas de cálculo cuentan con una función especial TIR. También podemos efectuar el cálculo de forma iterativa a mano.
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| - | ====PRINCIPIOS BÁSICOS DE CONTABILIDAD====
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| - | Las cuentas financieras constan de tres partes: la cuenta de resultados (pérdidas/ganancias), el balance general y el cálculo del flujo de caja. En la primera se presentan los resultados financieros durante un período determinado, generalmente de un año. El segundo representa la situación financiera de la compañía en una fecha concreta, normalmente a finales de año. Sin embargo, el cálculo más importante cuando se planifica y se crea una empresa es el del flujo de caja. Éste muestra al empresario y a los inversores los fondos líquidos consumidos o generados por una empresa durante un período determinado.
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| - | Los siguientes comentarios sobre contabilidad financiera van dirigidos a lectores sin formación empresarial. Deberían de facilitar la comprensión de este complejo material, y proporcionar información básica en aquellos aspectos de planificación financiera que deben incluirse en un Plan de Negocio. Así pues, se han simplificado los ejemplos ofrecidos, y los términos empleados se definen de acuerdo con criterios prácticos, en lugar de académicos o legales. Así, éstos no tienen por qué cumplir todos los requisitos legales para las cuentas anuales de una empresa en funcionamiento*.�
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| - | '''La cuenta de resultados (pérdidas y ganancias)'''
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| - | En la cuenta de resultados se enumeran todos los ingresos y gastos de la empresa. Su función es doble: por un lado, presenta el resultado- una ganancia o una pérdida- de las actividades de la empresa durante un período de tiempo. Por otro lado, muestra cuáles son los componentes que constituyen el resultado de la compañía, y cómo se relacionan entre sí. Por ejemplo, podemos ver qué porcentaje de los costes totales corresponde a los costes salariales, o qué proporción del volumen de negocio total viene representada por costes de materiales.
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| - | '''Comentarios sobre las partidas de la cuenta de resultados'''
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| - | Ingresos de explotación: ingresos de productos y servicios. Se incluyen todos los ingresos derivados de la venta de productos o servicios.
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| - | Coste de materiales: aquí figuran todos los costes ocasionados por el uso de materiales. Entre éstos se incluyen las materias primas utilizadas y los componentes terminados adquiridos, así como todas las materias primas empleadas en la producción.
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| - | Gastos de personal: incluyen todos los costes derivados de la contratación, esto es, los sueldos propiamente dichos, las cotizaciones a la seguridad social, las cuotas del fondo de pensiones, y también pagos como las ayudas de comedor o el mantenimiento de una guardería de la empresa.
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| - | Alquiler y arriendos: costes de alquiler de edificios, bienes de equipo, vehículos, maquinaria, etc.
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| - | Depreciación: no se trata de un coste en el sentido de que se gaste dinero en ella, sino en tanto que refleja la disminución del valor de los activos de la compañía con el paso del tiempo, lo que se registra como un coste. La depreciación no afecta en absoluto a la situación del activo disponible, pero compensa el impacto de las inversiones en la cuenta de pérdidas y ganancias. Por ejemplo, una empresa compra un vehículo de ocasión por 5.000 dólares. Éste se usa durante cinco años y entonces su valor residual es cero. Así que, se pueden amortizar 1.000 dólares cada año, y aparecer como un coste en la cuenta de resultados. La inversión inicial no figurará en la cuenta de resultados. Como la compra se realizó en efectivo, figura en el estado del flujo de caja correspondiente al primer año. La depreciación anual no repercute en el flujo de caja.
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| - | Costes de mantenimiento: son los costes de mantenimiento y reparaciones necesarios para el uso normal de los edificios y de los bienes de equipo.
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| - | Otros costes: aquí se registran los ingresos y los desembolsos que no están relacionados con las actividades usuales de la empresa. Esto podría incluir, por ejemplo, las cuotas a asociaciones locales.
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| - | Gastos en concepto de intereses: todos los intereses debidos por préstamos, descubiertos bancarios, etc.
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| - | Impuestos: las compañías son gravadas sobre su beneficio tras efectuar los pagos de intereses. La carga impositiva en España es de un 35%
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| - | Ganancia neta/pérdida neta: la ganancia o pérdida es la diferencia entre los ingresos y los costes durante el período contable. La ganancia o la pérdida serán uno de los patrones más importantes para calibrar el éxito de una empresa.
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| - | '''El balance general'''
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| - | El balance general presenta los activos y pasivos de una empresa en un día concreto. Muestra la procedencia del capital de una empresa y la forma en que se invierte.
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| - | '''Comentarios sobre las partidas del balance'''
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| - | Activos corrientes: incluyen los activos disponibles a corto plazo, tales como activos líquidos (dinero en efectivo, cuentas bancarias y postales, cuentas pendientes de cobro [facturas de clientes pendientes de cobro), existencias de mercancías terminadas, materias primas y componentes.
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| - | Activos fijos: los activos fijos son en activos materiales e intangibles y por lo general no se puede disponer de ellos a corto plazo. En los activos materiales se incluyen los bienes de equipo, como por ejemplo maquinaria, vehículos y ordenadores, así como los bienes inmuebles. Un tipo de activos intangibles son las patentes y las licencias.
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| - | Deuda corriente: los pasivos que deben saldarse en el plazo de un año se denominan a corto plazo. Los acreedores son facturas vencidas de los proveedores. Los créditos de explotación son deudas a corto plazo contraídas en el funcionamiento cotidiano de una empresa, como es el caso de los descubiertos en cuenta corriente.
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| - | Deuda a largo plazo: las hipotecas y los préstamos bancarios son dos ejemplos de fondos ajenos. Existe un gran abanico de opciones, y las posibilidades de financiamiento son diversas, según el tamaño de la empresa.
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| - | Fondos propios: se denomina así al capital proporcionado por el propietario o los propietarios de la empresa, junto con las reservas y todas las ganancias retenidas o pérdidas acumuladas. En la fase de desarrollo inicial, los fondos propios se pueden utilizar para crear el negocio. No es raro que éstos se consuman casi por completo como pérdidas acumuladas antes de que la situación financiera pueda reconstruirse en forma de ganancias retenidas.
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| - | Un principio básico del financiamiento es que los activos a largo plazo deberían financiarse con capital a largo plazo, mientras que para los activos a corto plazo se debería emplear capital a corto plazo. De este modo se puede garantizar, por ejemplo, que no haya que conseguir capital a corto plazo para volver a financiar una inversión a largo plazo como, por ejemplo, una pieza de maquinaria de producción.
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| - | La estructura de activos depende del tipo de actividades de la empresa. Una fábrica, por ejemplo, tendrá que invertir bastante más capital en las instalaciones y en los bienes de equipo que una consultoría de gestión.
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| - | Lo mismo sucede con la composición del capital social. Una proporción elevada de fondos propios es mucho más habitual en unos sectores que en otros. No obstante, a las empresas que disponen de una elevada proporción de fondos propios normalmente les resulta más fácil crear capital adicional. A las empresas de reciente creación o start-ups les resultará prácticamente imposible obtener préstamos bancarios sin avales y la proporción de fondos propios por lo general será muy elevada.
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| - | '''Flujo de caja de actividades de explotación�'''
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| - | El flujo de caja es la medida real de la cantidad de ingresos de explotación que genera una empresa. Se puede calcular directamente, utilizando los pagos al contado dentro y fuera de la empresa, o se puede extraer del balance de situación y de la cuenta de resultados.
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| - | El flujo de caja muestra si las actividades de explotación están generando dinero en efectivo o consumiéndolo. Habrá períodos en los que el flujo de caja será negativo, especialmente cuando la empresa está en proceso de creación. El total de estas salidas de caja representa la necesidad de financiamiento de la empresa.
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| - | '''Cálculo directo del flujo de caja�'''
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| - | En la tabla se muestra cómo calcular el flujo de caja directamente, utilizando los movimientos de efectivo dentro y fuera de la empresa. En la sección sobre la cuenta de resultados vienen explicadas cada una de las partidas del cálculo. Debemos fijarnos también en:
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| - | Ingresos derivados de ventas: lo importante aquí es el dinero que se recibe realmente. Las facturas pendientes de cobro no cuentan, y mucho menos los pedidos confirmados. Lo único que cuenta son las facturas pagadas por los clientes.
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| - | Costes: también aquí lo único que cuenta es el dinero que sale realmente. El espacio de tiempo entre la producción (costes de caja) y la recepción del pago (ingresos de caja) hace que sea necesario un fondo de maniobra, que debe ser financiado. Cuando un cliente pide una máquina, la empresa primero tiene que gastar dinero para fabricarla; por ejemplo, en materias primas, componentes terminados, costes del tiempo de producción y de transporte. Esta salida de caja sólo se compensa con la llegada de pagos: el intervalo tiene que cubrirse mediante financiamiento.
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| - | En una empresa en crecimiento, los activos líquidos netos experimentarán un aumento constante. Las existencias aumentarán, se entregarán más productos a los clientes antes de que se reciba el pago, etc. Así pues, una empresa en expansión puede tener un flujo de caja negativo, que precisará de financiamiento.
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| - | Además de el flujo de caja de explotación, es necesario dinero para invertir en actividades futuras. Estas inversiones tienen un efecto inmediato en la situación de caja (a no ser que se efectúen mediante arrendamiento financiero- también llamado leasing-, o mediante créditos de proveedores). No obstante, los ingresos que generarán sólo estarán disponibles en una fecha posterior, de modo que también tienen que ser financiados.
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| - | Cuando una empresa genera suficiente flujo de caja de explotación como para financiar sus inversiones, se ha convertido en “autofinanciadora”. Las compañías establecidas normalmente son de este tipo. En cambio, las empresas de reciente creación o start-ups, por lo general tienen que financiar su crecimiento con fondos externos (fondos ajenos o fondos propios).
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| - | '''Cálculo del flujo de caja a partir de la cuenta de resultados y del balance'''
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| - | En la tabla se muestra cómo calcular el flujo de caja indirectamente, empleando la cuenta de resultados y el balance de situación.
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| - | Para calcular el flujo de caja indirectamente, se empieza con el resultado de explotación en la cuenta de resultados. El primer paso es añadir todos los gastos que no afectan a la situación de caja, p. ej. la depreciación. El segundo paso es considerar todos los cambios del balance que sí afectan a la situación de la caja. Por ejemplo, si los niveles de inventario han aumentado, este valor adicional debe pagarse al contado. Un aumento en el número de acreedores, en cambio, produce un flujo de caja añadido, puesto que se han obtenido los bienes y servicios pero aún no se ha pagado a sus proveedores.
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| - | =====Lista comprobación de financiamiento=====
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| - | ¿Responde nuestro Plan de Negocio a estas preguntas?
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| - | * ¿En qué hipótesis se apoya el Plan de Negocio?
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| - | * ¿Cuánto capital necesita la empresa hasta cubrir los gastos?
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| - | * ¿Cuánto dinero en efectivo se necesitará en el peor de los casos?
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| - | * ¿De dónde procederá el capital?
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| - | * ¿Qué rendimiento pueden esperar los inversores?
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| - | * ¿Cómo generaremos sus beneficios?
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | =='''Plan de Negocio de CityScape'''==
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| - | Para ver el Plan de Negocio de CityScape, presione [[Plan de Negocio de CityScape|aquí]]
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| - | [[#top|Volver]]
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| - | =Parte 4: Valoración de un “start up” y captación de los fondos propios=
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| - | '''Lo bueno de hablar con un inversor de capital riesgo es que te pone los pies en la tierra. No porque sea negativo, sino porque hace que te des cuenta de lo que realmente hará falta para triunfar. '''
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| - | '''Eugene Kleiner'''
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| - | '''Inversor en capital riesgo'''
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| - | ==Valoración de un “Start-up” y captación de los fondos propios==
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| - | Un Plan de Negocio cuantifica los recursos financieros que precisará la empresa. ¿Cómo podemos acceder a estos recursos? Pronto nos daremos cuenta de que la deuda, como los préstamos bancarios o las hipotecas, tiene pocas posibilidades de estar disponible para las nuevas empresas. Con frecuencia, la única opción práctica es la participación de un inversor en los fondos propios de la compañía. Como esto representa una inversión de alto riesgo durante una serie de años para los inversores, necesitarán tanto una cierta tasa de retorno como una cierta participación en la compañía. Deberemos por tanto negociar con los inversores. En base a una valoración de la compañía. Puesto que esta relación perdurará probablemente varios años, en el transcurso de las negociaciones es fundamental crear una base de confianza para la cooperación.
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| - | En este capítulo se muestra:
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| - | * Las diferencias que pueden existir entre los inversores y los equipos directivos del start-up
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| - | * Cómo llegar a un trato
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| - | * Cómo valorar la empresa como preámbulo a la negociación
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| - | * A qué prestar especial atención en las negociaciones
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| - | * Cómo conseguir más capital
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| - | ==Intereses divergentes==
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| - | Cuando hayamos preparado un Plan de Negocio para la empresa, tendremos que conseguir un inversor. Deberemos identificar inversores apropiados, despertar su interés y negociar con ellos. Nadie va a poner fondos a nuestra disposición de manera gratuita. Lo único que tiene que ofrecer el equipo directivo a cambio del dinero en efectivo del inversor son promesas, lo que, generalmente, no supone una posición muy ventajosa para negociar. Sin embargo, normalmente podemos esperar un trato justo, porque a los inversores les interesa comprobar que el equipo en conjunto tiene éxito.
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| - | '''Los intereses del equipo directivo'''
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| - | Si nos conformamos con una pequeña empresa, probablemente nos aconsejarán que hagamos uso de fondos familiares, préstamos de amigos y préstamos bancarios personales. De este modo, conservaremos la participación mayoritaria en la empresa, pero limitaremos considerablemente la capacidad de crecimiento. Deberíamos comprobar si podemos conseguir el “dinero fácil” en otro sitio, como, por ejemplo, en fondos de desarrollo estatales. Las empresas de reciente creación (start-ups) a veces pueden recurrir a lo que se conoce como “business angels”, esto es, inversores privados y empresarios retirados que normalmente invierten cantidades inferiores en comparación con los inversores de capital riesgo, pero que no son tan exigentes en lo que respecta a los requisitos de información. También pueden valerse de su experiencia para prestar ayuda en cuestiones no estrictamente financieras.
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| - | Sin embargo, si queremos crecer con rapidez, generalmente necesitaremos la ayuda de inversores de capital riesgo, o de tipos de inversores similares. Primero, pensemos si realmente necesitamos tanto capital como creemos. Un inversor en capital riesgo querrá una participación similar de la compañía (puede que no seamos capaces de conservar la participación mayoritaria). No obstante, los inversores generalmente no están interesados en dirigir la compañía, siempre y cuando cumplamos nuestros objetivos.
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| - | Hay que tener presente que las negociaciones no sólo giran en torno al dinero. Es importante que un inversor esté preparado para prestar apoyo activo al equipo de gestión – y que pueda hacerlo geográficamente- además de proporcionarnos los conocimientos necesarios (p.ej. conocimientos legales o de marketing) y contactos. Este elemento, tiene especial relevancia en una época en la que el equipo de gestión se ve obligado a confiar en la experiencia y el apoyo externos. A la larga, esto y una buena química entre el equipo de gestión y el inversor, serán mucho más importantes para el éxito de la empresa que la magnitud de la inversión.
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| - | Consideremos estas cuestiones:
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| - | * ¿En qué medida estamos dispuestos a ceder la propiedad de nuestra compañía?
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| - | * ¿Qué otro apoyo no financiero buscamos en el inversor?
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| - | Los intereses del inversor
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| - | Los inversores necesitan una tasa de retorno acorde con el riesgo que se corre. Sin embargo, existen diferencias importantes entre los inversores, por lo general en lo que respecta a los siguientes asuntos:
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| - | * Tipo y alcance del riesgo aceptable
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| - | * Magnitud de la inversión
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| - | * Alcance y contenido de los derechos y requisitos acordados adicionalmente, en especial en lo que concierne a las posibilidades de ejercer influencia
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| - | * Horizonte de tiempo para obtener el retorno exigido
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| - | Además de los intereses financieros, muchos inversores, como los grupos industriales, tienen otros motivos para participar, por ejemplo intereses estratégicos. Así, ésta puede ser una forma de que un grupo industrial mantenga abierta “una ventana a la tecnología”, esto es, una ventana a nuevas tecnologías y mercados, pero también hacia posibles competidores.
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| - | ==El camino hacia el trato==
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| - | Si el Plan de Negocio ha despertado el interés de un inversor por nuestra empresa y nuestro equipo, el siguiente paso debe ser entablar las negociaciones e intercambio de opiniones iniciales. El inversor confirmará su intención de embarcarse en negociaciones serias mediante una Carta de Intenciones (Cuadro 1).
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| - | Tras una consideración inicial, se acuerda un contrato preliminar, conocido como Hoja de Condiciones. Ésta establece los aspectos financieros del trato, como la magnitud y forma de la inversión y la participación resultante del inversor en la empresa. También regula otros aspectos importantes como:
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| - | * Derechos de supervisión, información y toma de decisiones
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| - | * Posibles limitaciones en la responsabilidad de las partes contratantes, declaración de confidencialidad
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| - | * Tipo y alcance del apoyo de gestión
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| - | * Acuerdos para cualquier reparto de beneficios, planes de opciones de compra, poderes de cesión y aumentos en el capital
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| - | * Duración del compromiso del inversor, derechos de cesión y venta
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| - | * Procedimiento para conseguir Financiamiento adicional
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| - | Antes de decidir acerca de un compromiso, el inversor examinará de nuevo el Plan de Negocio detalladamente. Esto se conoce como revisión de Due Diligence. Cuando todos los órganos responsables de la parte del inversor han aprobado el contrato preliminar, cuando las negociaciones han aclarado las cuestiones por decidir, y una vez que el equipo ha cumplido las condiciones previas estipuladas en la Hoja de Condiciones, la fase de Financiamiento avanza hacia el siguiente paso, esto es, el cierre, con la firma del contrato de compromiso de los accionistas. La confianza y la seguridad mutuas son dos de los elementos más importantes de todo el proceso, puesto que el trato es el principio de una cooperación intensa durante una serie de años.
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| - | ===Ejemplo de Hoja de Condiciones (Contrato Preliminar) entre Entidad de Capital Riesgo y empresa Start-Up===
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| - | A continuación se presentan los elementos principales implicados en una participación de “Entidad de Capital Riesgo”- de ahora en adelante llamado ECR- en una compañía Start-up -a partir de ahora, CSU. El acuerdo final depende del cumplimiento de las condiciones estipuladas en este contrato preliminar. Dicho documento se basa en la información contenida en el Plan de Negocio ... 1999, y en otros documentos incluidos en el apéndice.
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| - | '''Empresa'''
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| - | La forma legal de CSU será... El domicilio social de la compañía será... La jurisdicción aplicable será ...
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| - | '''Colocación y Financiamiento suplementario'''
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| - | ECR pondrá a la disposición CSU fondos por un valor de... Esto representa ... acciones con un valor de... por acción.
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| - | Los fundadores también realizarán una inversión de... Se aplicarán las mismas condicionespara esta inversión que para la de ECR. En futuras rondas de Financiamiento ....
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| - | * Definición del proceso de toma de decisiones
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| - | * Determinación o reasignación /ajuste de acciones
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| - | '''Acciones en la empresa'''
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| - | En el supuesto de que tanto los fundadores como el inversor realicen inversiones, independientemente de la forma legal elegida, las acciones en la compañía quedarán de la siguiente forma:
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| - | Fundadores: ... %
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| - | Inversor: ... %
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| - | ----
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| - | '''Dirección General'''
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| - | El Sr./Sra... es nombrado/a director/a general de la compañía
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| - | '''Equipo Directivo'''
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| - | Los fundadores de CSU son...
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| - | '''Organo Supervisor:'''
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| - | Hasta que se establezcan otras estipulaciones, el órgano supervisor de la compañía estará formado por ... miembros. ERC tiene derecho a nombrar... miembros, y CSU designará... miembros. Otras... personas pertenecerán al órgano en calidad de expertos independientes, que serán nombrados conjuntamente por ERC y CSU.
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| - |
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| - | '''Acuerdo de derechos del inversor:'''
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| - | Al cierre, los socios establecerán el acuerdo de derechos del inversor, que incluirá las siguientes cuestiones:
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| - | * Distribución de los derechos de voto en la junta general ordinaria y las estipulaciones referentes al derecho de veto
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| - | * El derecho de los socios a la primera opción de compra
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| - | * Estipulaciones referentes a la venta conjunta
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| - | * Estipulaciones referentes a la revocación de acciones en la empresa
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| - | * Acuerdos contractuales y aplicabilidad del contrato
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| - | '''Poderes de enajenación'''
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| - | Para todas las cesiones, transferencias y ventas en la empresa, se aplicará el siguiente proceso de toma de decisiones consensuado...
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| - | '''Derecho de primera opción de compra'''
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| - | Si un socio deseara ceder acciones, primero ofrecerá las acciones que quiere ceder a los demás socios. Si los otros socios aceptan esta oferta sólo en parte, o si no la aceptan, el procedimiento será ...
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| - | '''Estipulación de venta conjunta:'''
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| - | Si existiera un interés de terceras partes por comprar acciones, el procedimiento se definirá de acuerdo con los siguientes puntos:
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| - | * Estipulaciones para el proceso de toma de decisiones
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| - | * Duración de las estipulaciones
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| - | '''Estipulaciones referentes a patentes y otros acuerdos de protección:'''
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| - | Respecto a las patentes y a otros inventos realizados en el curso de las tareas desempeñadas para la compañía o en su área de la actividad y de los acuerdos protectores resultantes de la compañía, se llega a acuerdo sobre lo siguiente:
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| - | * Derechos y obligaciones referentes al suministro de información
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| - | * Derechos de propiedad en las patentes y acuerdos
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| - | '''Declaración de confidencialidad:'''
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| - | Los fundadores, el inversor, todos los miembros del órgano supervisor y... mantendrán confidencialidad y firmarán una declaración de confidencialidad apropiada a este respecto.
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| - | '''Acuerdos particulares'''
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| - | Se han alcanzado acuerdos mutuos respecto a las siguientes cuestiones:
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| - | * Sanciones por infracción de acuerdos alcanzados
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| - | * Negociaciones con terceros
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| - | * Exclusividad, donde sea pertinente
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| - | * ...
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| - | '''Cierre'''
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| - | El cierre de esta transacción (a partir de ahora “cierre”), en el que estarán de acuerdo ambas partes, se alcanzará como fecha tope el ...
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| - | Los siguientes aspectos se considerarán condiciones previas al cierre:
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| - | * Disponibilidad y precisión de la documentación e información
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| - | * Proceso de aprobación antes de la firma del contrato
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| - | * Resolución de acuerdos parciales (p.ej.patentes)
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| - | * ...
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| - | '''Costes'''
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| - | En caso de cierre,... soportará todos los costes legales y demás gastos relacionados con la rescisión del contrato.
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| - | ===Valorar la Empresa===
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| - | Con su experiencia en valoraciones de compañía, los inversores de capital riesgo pueden hacerse una idea rápida de lo que vale una compañía, y qué participación buscarán en ella. Por tanto, los inversores de capital riesgo entran en las negociaciones con ideas muy claras. Lo más probable es que nuestro equipo no disponga de esta experiencia. Así que tendremos que llegar a nuestra propia idea de lo que vale la empresa, y considerar la envergadura de la participación del inversor, y qué forma debería adoptar. Para ello, tendremos que realizar nuestros propios cálculos.
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| - | Procedimiento de los inversores de capital riesgo
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| - | Al valorar un start-up, los inversores de capital riesgo normalmente aplican los siguientes criterios:
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| - | * ¿Tiene experiencia el equipo directivo, es competente y está preparado para ejecutar la planificación y correr riesgos personales?
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| - | * ¿Resuta el mercado atractivo y tiene capacidad de expansión? ¿Proporciona el producto una plataforma para desarrollo posterior?
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| - | * ¿Existe una ventaja competitiva sostenida, capaz de ofrecer un desarrollo posterior?
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| - | * ¿Son convincentes la estrategia y la planificación de operaciones?
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| - | * ¿Hasta dónde ha progresado ya la ejecución, y cuáles son los resultados iniciales?
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| - | * ¿Es realista la tasa de retorno prevista y es posible una venta posterior?
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| - | El inversor de capital riesgo examinará estos criterios detalladamente, y decidirá hasta dónde cumple la empresa cada uno de ellos. El valor de la empresa se decidirá generalmente con un alto grado de pragmatismo, basándose en valores empíricos así como en la situación competitiva actual del inversor. Estos valores pueden variar enormemente, dependiendo del sector y de la fase de su existencia en que se encuentre el start-up. Los cuadros 2 y 3 que siguen muestran algunas cifras a modo de ejemplo para start-ups en los ámbitos de la Tecnología de la Información (TI) y de la Biotecnología. Debemos tener en cuenta que estos valores se refieren a empresas con éxito y de crecimiento rápido, que operan en sectores dinámicos y que pronto estarán listas para cotizar en Bolsa. La dinámica en estos sectores también significa que estos valores pueden cambiar con rapidez. La gama de valores citados muestra que pueden existir variaciones enormes de una empresa a otra. Dependiendo de lo bien que cumpla los criterios dados, un inversor en capital reisgo situará la start-up en el extremo superior o inferior de la gama habitual del sector en cuestión.
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| - | IMAGEN 2
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| - | ===Calculando nosotros mismos el valor de la empresa===
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| - | Se entiende que el valor de una compañía generalmente equivale el valor de mercado de sus fondos propios (“valor de los fondos propios”). Podemos hacernos una primera idea del valor que le otorgarán los inversores de capital riesgo a su compañía por medio de nuestros colegas: podemos hablar con otros equipos directivos que hayan conseguido capital hace poco. Pero también tenemos que efectuar algunos cálculos nosotros mismos. Como los start-ups no cotizan en Bolsa, su valor de mercado sólo se puede definir indirectamente, realizando una valoración de la compañía. Algunos inversores dudan del valor de dichos cálculos, afirmando que las cifras que arrojan pueden crear expectativas irreales, porque, independientemente de sus cálculos, la empresa sólo vale lo que un inversor está dispuesto a pagar por ella tras las negociaciones. Por eso, lo más importante de los cálculos no es tanto definir el valor “correcto” para nuestra empresa, como hacerce una idea de los factores que determinen su valor
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| - | Asimismo, al efectuar nuestros propios cálculos daremos al equipo directivo claridad en una etapa temprana sobre el porcentaje de la empresa que probablemente tendrá que vender a “terceros”. Podemos estudiar las posibilidades de Financiamiento, y tener en cuenta las alternativas. Al final, contaremos con una base factual que nos permitirá representar con más confianza nuestra postura en las negociaciones.
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| - | * El método de flujo libre de caja descontado (Discounted Cash Flow, DCF))
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| - | * Cálculos con múltiplos
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| - | La mecánica de estos dos tipos de cálculo se puede ver más adelante de forma simplificada, utilizando una nueva empresa ficticia en el sector de las Tecnologías de la Información (TI) (Cuadro 4). Cada etapa aparece en una casilla separada.
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| - | '''Cálculo con el método de Flujos Libres de Caja Descontados (DCF)'''
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| - | Desde el punto de vista de un inversor, no son los activos fijos de una empresa (oficinas, equipamiento, etc.) los que determinan su valor, sino más bien el flujo de caja que se puede conseguir con estos activos. La caja es el medio mediante el cual se paga a los inversores por sus inversiones. Esto requiere una perspectiva con visión de futuro, como se puede observar de vez en cuando en el mercado de valores: cuando el precio de las acciones de una compañía cae, aunque esté teniendo éxito, los inversores piensan que el flujo de caja futuro será menor de lo previsto. El beneficio neto (o el superávit anual) en sí mismo sólo es significativo para determinar el valor en la medida en que permite un cálculo más exacto del flujo de caja.
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| - | En el método DCF, todos los flujos libres de caja futuros están definidos, descontados y añadidos juntos. El resultado es el “valor de la entidad”, es decir, el valor de los fondos propios más la deuda. El valor de la empresa, o lo que es lo mismo, el “valor de los fondos propios”, se obtiene restando la deuda.
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| - | IMAGEN
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| - | Los flujos de caja tienen lugar normalmente en épocas diferentes, como se observa en el Cuadro 5. El simple hecho de sumarlos juntos sería más o menos lo mismo que sumar manzanas y naranjas. Los valores futuros deben recalcularse -descontados- a su valor actual. Aplicado a la empresa de nuestro ejemplo, el descuento de los flujos de caja futuros al valor actual da a la empresa un valor de unos 2,5 millones de dólares, como se muestra en el diagrama.
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| - | * Hipótesis: el flujo libre de caja al término del quinto año es de 11.200, la tasa de crecimiento anual en años posteriores es del 6% y la tasa de descuentos en años siguientes es del 16%.
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| - | La tasa de descuento que hay que aplicar puede ser un punto de controversia. En la fase de start-up, depende principalmente de la rentabilidad esperada por los inversores, así como de los riesgos de la empresa, y de los rendimientos de iniciativas comparables. Los inversores de capital riesgo con frecuencia usan la tasa de retorno que prevén como tasa de descuento: dependiendo de la etapa de desarrollo de la empresa, la industria en cuestión y los riesgos conocidos. En general, cuanto mayor es el riesgo, y, por tanto, la tasa de retorno esperada, menor es el valor actual de la empresa.
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| - | Los inversores de capital riesgo justifican estas tasas de descuento -aparentemente elevadas- con razones como las siguientes:
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| - | * Las compañías de reciente creación presentan un riesgo más elevado
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| - | * A diferencia de las acciones en compañías que cotizan, las acciones en los start-ups no son en realidad comerciables y, por tanto, no son líquidas
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| - | * Tienen que ofrecer un apoyo intenso al equipo directivo durante el período de inversión
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| - | * Las previsiones de los fundadores a menudo son optimistas en exceso y tienen que ser revisadas
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| - | Así pues, antes de las negociaciones debemos considerar cuáles de los riesgos establecidos en el Plan de Negocio ya hemos podido evitar en conjunto o minimizar mediante nuestras intervenciones como empresarios.
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| - | Este método puede resultar problemático para los start-ups que se encuentren en la fase inicial: las nuevas empresas generalmente empiezan con flujos de caja negativos y previsiones muy inciertas, dado que no cuentan con una historia pasada a la que recurrir.
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| - | Aun así, debe aplicarse de la misma manera: nos proporcionará mejores conocimientos de las hipótesis implícitas en nuestro Plan de Negocio, y de los factores que influyen en el valor de la empresa. Usándolo junto con cálculos mediante múltiplos y con los valores empíricos de nuestros colegas, podemos conseguir una definición más clara de la gama en la que se encuentra el valor de la empresa.
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| - | En la fase de crecimiento siguiente, el método descrito aquí ya no será suficiente, puesto que la composición del capital social (p.ej. contracción de deuda), tipos impositivos y la tasa de crecimiento de la empresa cambiarán cada vez más. Podemos encontrar más información sobre una metodología refinada por ejemplo en la obra modelo de referencia “Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies” (“Valoración: medir y gestionar el valor de las compañías”) de Copeland, Koller y Murrin (ver Referencias para lecturas complementarias).
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| - | ===El método del Flujo Libre de Caja Descontando===
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| - | En el Plan de Negocio ya hemos calculado los flujos de caja. El método DCF los utiliza para determinar el valor de la empresa, utilizando el total de los flujos de caja descontados menos la deuda.
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| - | '''1.Determinar el valor actual de flujos de caja futuros'''
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| - | Decidimos cuál es el período para el que necesitamos predicciones del flujo de caja (período de proyección). Para los start-ups, normalmente éste sería un período de 10 años.
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| - | Determinamos los flujos libres de caja para estos años.
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| - | Para cada año establecemos una tasa de descuento que refleje el nivel de riesgo. Esta tasa denominada WACC (weighted average cost of capital) refleja el coste de los recursos financieros (propios y ajenos). En empresas de Internet se suele utilizar un 15% para calcular el valor de la empresa, aunque algunos venture capitals utilizarán ratios superiores (25-35%) en los primeros años (como en el ejemplo del cuadro 5).
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| - | Para establecer el factor de descuento para cada año, utilizamos la fórmula general:
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| - | =Apéndice=
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| - | =Glosario=
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| - | =Referencias bibliográficas=
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El objetivo de este manual es ayudar al emprendedor a llevar adelante la primera parte de la puesta en marcha de una empresa innovadora de fuerte crecimiento (“start-up”): redactar un Plan de Negocio profesional. Léelo si tienes una Idea de Negocio nueva con un gran potencial de crecimiento, que deseas desarrollar y realizar. Tu objetivo bien pudiera ser, por ejemplo, crear una empresa que, en un plazo de 5 años, tenga unas ventas de unos 10 millones de dólares, dé trabajo a un mínimo de 100 personas y opere a escala nacional e, incluso, internacional.
Básicamente, todo lo que necesitas está disponible aquí, en Venezuela. No nos faltan ideas innovadoras y prometedoras, nuestra investigación y nuestra tecnología gozan de un alto crecimiento, y disponemos de Financiamiento en forma de capital riesgo o fondos de inversión para los buenos proyectos. El secreto radica en aprovechar estas condiciones para lograr un progreso importante.
No dudes en hacer las cosas a gran escala. Establecer una empresa es, con mucho, el paso mayor que vas a dar: implica un esfuerzo tremendo. Comparativamente, el esfuerzo extra que se requiere para generar unas ventas de 10 millones de dólares en vez de, digamos, 1 millón, es pequeño. Pensar a lo grande puede hacer que la tarea sea incluso más fácil, ya que muchos socios potenciales estarán más interesados en unas propuestas a gran escala que en otras menos ambiciosas.
Los inversores sólo estarán dispuestos a respaldar unos proyectos que tengan un Plan de Negocio bien preparado. Consideran que los Planes de Negocio son muy importantes, por razones que resultan obvias para cualquiera que esté montando una nueva empresa.
Un Plan de Negocio bien preparado, por consiguiente, constituye la base sobre la que levantar una Idea de Negocio y sirve para obtener el financiamiento necesario para establecer y desarrollar con éxito una empresa.
Este manual va dirigido a cualquiera que desee establecer una nueva empresa, en especial si se trata de una empresa de fuerte crecimiento. Este manual tiene en cuenta el hecho de que las personas que crean empresas de éxito no son necesariamente expertos en dirección empresarial o en Marketing.
A aquellas personas sin una formación específica en administración de empresas, este manual les ofrece:
Para aquellos que tengan una formación en administración de empresas, el manual ofrece un enfoque sistemático para la redacción de un Plan de Negocio.
Este manual se ha concebido como herramienta práctica de trabajo y como guía de referencia. Esto queda reflejado en su diseño, que, prácticamente, coincide con las etapas de preparación y redacción de un Plan de Negocio profesional que pudiera atraer con éxito capital de inversión.
El apéndice contiene una tabla detallada de contenidos, un glosario de términos importantes y referencias bibliográficas para lecturas complementarias.
