Parte 3: Estructura del Plan de Negocio - Historial de revisiones

Admin en 20:09 20 abr 2009

Admin — Mon, 20 Apr 2009 20:09:01 GMT

Admin: /* Lista de comprobación del Sistema de Negocio �y la organización */

Admin — Mon, 20 Apr 2009 19:55:43 GMT

Lista de comprobación del Sistema de Negocio �y la organización

← Revisión anterior		Revisión de 19:55 20 abr 2009
Línea 790:		Línea 790:
	En el momento de elaborar nuestro Plan de Negocio, debemos comenzar a pensar con quién vamos a colaborar en el futuro y de qué forma. Las alianzas ofrecen a una nueva empresa la oportunidad de sacar partido de los puntos fuertes de las compañías ya consolidadas, al tiempo que se concentra en cómo conseguir crear sus puntos fuertes. De esta forma, tendremos la posibilidad de alcanzar una expansión mayor que si actuáramos por separado.		En el momento de elaborar nuestro Plan de Negocio, debemos comenzar a pensar con quién vamos a colaborar en el futuro y de qué forma. Las alianzas ofrecen a una nueva empresa la oportunidad de sacar partido de los puntos fuertes de las compañías ya consolidadas, al tiempo que se concentra en cómo conseguir crear sus puntos fuertes. De esta forma, tendremos la posibilidad de alcanzar una expansión mayor que si actuáramos por separado.

-	====Lista de comprobación del Sistema de Negocio �y la organización====	+
		+	====Lista de comprobación del Sistema de Negocio y la organización====


Línea 799:		Línea 800:
	* ¿Cuáles son las funciones empresariales que conforman la organización y cómo se hallan estructuradas?		* ¿Cuáles son las funciones empresariales que conforman la organización y cómo se hallan estructuradas?
	* ¿Qué valores y normas definen a la organización (cultura corporativa)?		* ¿Qué valores y normas definen a la organización (cultura corporativa)?
		+

	¿Con qué socios vamos a colaborar? ¿Cuáles son las ventajas de esta cooperación tanto para nosotros como para nuestros socios?		¿Con qué socios vamos a colaborar? ¿Cuáles son las ventajas de esta cooperación tanto para nosotros como para nuestros socios?
		+

	[[#top\|Volver]]		[[#top\|Volver]]

Admin: /* “FABRICAR O COMPRAR” Y ALIANZAS */

Admin — Mon, 20 Apr 2009 19:54:52 GMT

“FABRICAR O COMPRAR” Y ALIANZAS

Admin: /* ORGANIZACION */

Admin — Mon, 20 Apr 2009 19:54:09 GMT

ORGANIZACION

Admin: /* EL SISTEMA DE NEGOCIO */

Admin — Mon, 20 Apr 2009 19:51:52 GMT

EL SISTEMA DE NEGOCIO

← Revisión anterior		Revisión de 19:51 20 abr 2009
Línea 656:		Línea 656:

	[[#top\|Volver]]		[[#top\|Volver]]
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	====EL SISTEMA DE NEGOCIO====		====EL SISTEMA DE NEGOCIO====

	Cualquier tarea empresarial se compone de una combinación de actividades independientes. Cuando cada una de ellas se representa de forma sistemática en relación las demás, el resultado es un “Sistema de Negocio”. Este describe las actividades que necesitan llevarse a cabo para elaborar un producto y hacerlo llegar a los clientes. En pro de la claridad, estas actividades se agrupan en bloques funcionales. Un ejemplo típico de Sistema de Negocio, común a la gran mayoría de sectores y empresas, es el que se muestra a continuación:		Cualquier tarea empresarial se compone de una combinación de actividades independientes. Cuando cada una de ellas se representa de forma sistemática en relación las demás, el resultado es un “Sistema de Negocio”. Este describe las actividades que necesitan llevarse a cabo para elaborar un producto y hacerlo llegar a los clientes. En pro de la claridad, estas actividades se agrupan en bloques funcionales. Un ejemplo típico de Sistema de Negocio, común a la gran mayoría de sectores y empresas, es el que se muestra a continuación:

-	~~IMAGEN~~	+
		+	[[Imagen:SistemaEmpresarialEjemplo.jpg\|center]]
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	El Sistema de Negocio es una buena forma de entender cómo funcionan las actividades comerciales de una compañía, mediante un estudio pormenorizado y sistemático, así como una clara representación.		El Sistema de Negocio es una buena forma de entender cómo funcionan las actividades comerciales de una compañía, mediante un estudio pormenorizado y sistemático, así como una clara representación.
-	'''	+
-	De un Sistema de Negocio típico a uno específico'''	+
		+	'''De un Sistema de Negocio típico a uno específico'''
		+

	Es conveniente utilizar el modelo típico como un punto de partida para diseñar nuestro Sistema de Negocio. Para poder llevarlo a la práctica, tendremos que aplicarlo a nuestra situación específica. A un fabricante, por ejemplo, le resultará útil subdividir la etapa de producción en “compras”, “procesamiento de materias primas”, “producción de los componentes” y “montaje”. Quizás sea necesario también subdividir la fase de distribución en “logística”, “venta al por mayor” y “venta al por menor”.		Es conveniente utilizar el modelo típico como un punto de partida para diseñar nuestro Sistema de Negocio. Para poder llevarlo a la práctica, tendremos que aplicarlo a nuestra situación específica. A un fabricante, por ejemplo, le resultará útil subdividir la etapa de producción en “compras”, “procesamiento de materias primas”, “producción de los componentes” y “montaje”. Quizás sea necesario también subdividir la fase de distribución en “logística”, “venta al por mayor” y “venta al por menor”.
		+

	Un Sistema de Negocio adecuado dependerá en gran medida del sector en el que se sitúe y, sin duda, de la propia compañía. El sistema que empleará un fabricante de ordenadores diferirá enormemente del que adopte una cadena de restaurantes de comida rápida. Incluso el de unos grandes almacenes será muy distinto al de una empresa de distribución directa, aunque vendan los mismos productos. No existen normas generales aplicables en todos los casos. Nuestro sistema tiene que presentar una estructuración lógica, completa y útil para su planificación.		Un Sistema de Negocio adecuado dependerá en gran medida del sector en el que se sitúe y, sin duda, de la propia compañía. El sistema que empleará un fabricante de ordenadores diferirá enormemente del que adopte una cadena de restaurantes de comida rápida. Incluso el de unos grandes almacenes será muy distinto al de una empresa de distribución directa, aunque vendan los mismos productos. No existen normas generales aplicables en todos los casos. Nuestro sistema tiene que presentar una estructuración lógica, completa y útil para su planificación.
Línea 674:		Línea 680:

	Una de las preguntas fundamentales a las que debemos responder cuando diseñemos un Sistema de Negocio se refiere a las tareas y actividades en las que tendría que concentrarse el negocio, y a aquéllas que pasarían a encargarse a otros, ya sean proveedores, clientes o socios comerciales. Un equipo de tres a cinco personas no bastará para llevar a cabo todas las tareas –bien por falta de las aptitudes necesarias, o porque no pueden realizarlas con la eficiencia requerida. El equipo de trabajo deberá reunirse y estudiar de forma exhaustiva las actividades que realmente están originando novedades, y la mejor manera de aprovechar el tiempo para crear los máximos beneficios para los clientes, con lo cual la empresa se situaría por delante de la competencia. La clave está en “el enfoque”: una vez que entendemos el funcionamiento de las etapas del Sistema de Negocio, elegiremos las actividades que desempeñaremos nosotros mismos de entre aquéllas que podemos realizar mejor que nadie. La tendencia a la especialización puede observarse de manera clara en una gran variedad de sectores.		Una de las preguntas fundamentales a las que debemos responder cuando diseñemos un Sistema de Negocio se refiere a las tareas y actividades en las que tendría que concentrarse el negocio, y a aquéllas que pasarían a encargarse a otros, ya sean proveedores, clientes o socios comerciales. Un equipo de tres a cinco personas no bastará para llevar a cabo todas las tareas –bien por falta de las aptitudes necesarias, o porque no pueden realizarlas con la eficiencia requerida. El equipo de trabajo deberá reunirse y estudiar de forma exhaustiva las actividades que realmente están originando novedades, y la mejor manera de aprovechar el tiempo para crear los máximos beneficios para los clientes, con lo cual la empresa se situaría por delante de la competencia. La clave está en “el enfoque”: una vez que entendemos el funcionamiento de las etapas del Sistema de Negocio, elegiremos las actividades que desempeñaremos nosotros mismos de entre aquéllas que podemos realizar mejor que nadie. La tendencia a la especialización puede observarse de manera clara en una gran variedad de sectores.
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	Cuando Henry Ford comenzó a fabricar automóviles, su intención era llevar a cabo cada una de las etapas del sistema por sí mismo. Incluso llegó a comprar amplias extensiones de bosque que le permitieran contar con la madera necesaria para la elaboración del chasis del modelo T. Hoy en día, Ford se concentra solamente en unas pocas etapas del Sistema de Negocio, a saber, el desarrollo y el Marketing. La producción de esta compañía se reduce al montaje final, ya que de todas las demás fases se encargan subcontratistas. Las ventas, la distribución y el servicio se hallan en manos de concesionarios independientes.		Cuando Henry Ford comenzó a fabricar automóviles, su intención era llevar a cabo cada una de las etapas del sistema por sí mismo. Incluso llegó a comprar amplias extensiones de bosque que le permitieran contar con la madera necesaria para la elaboración del chasis del modelo T. Hoy en día, Ford se concentra solamente en unas pocas etapas del Sistema de Negocio, a saber, el desarrollo y el Marketing. La producción de esta compañía se reduce al montaje final, ya que de todas las demás fases se encargan subcontratistas. Las ventas, la distribución y el servicio se hallan en manos de concesionarios independientes.
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	La especialización resulta particularmente importante en el caso de start-ups: aquí hay que concentrar toda la energía en algunas etapas del Sistema de Negocio. Incluso Microsoft, el gigante de los programas informáticos, comenzó centrándose exclusivamente en el perfeccionamiento del sistema operativo DOS, dejando el resto de las funciones del Sistema de Negocio, incluidas la producción, distribución y marketing, a cargo de IBM.		La especialización resulta particularmente importante en el caso de start-ups: aquí hay que concentrar toda la energía en algunas etapas del Sistema de Negocio. Incluso Microsoft, el gigante de los programas informáticos, comenzó centrándose exclusivamente en el perfeccionamiento del sistema operativo DOS, dejando el resto de las funciones del Sistema de Negocio, incluidas la producción, distribución y marketing, a cargo de IBM.
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	El ejemplo de CityScape sirve para ilustrar el enfoque y el Sistema de Negocio de una compañía de Internet. Ésta se concentra en la producción de contenido para Internet y en el Marketing. Para las infraestructuras que le resultan necesarias, depende totalmente de los servicios de otras –entre las que se encuentran compañías telefónicas, para la transmisión de datos, y proveedores de acceso a Internet, como Andinonet o UOL, para el acceso técnico a Internet.		El ejemplo de CityScape sirve para ilustrar el enfoque y el Sistema de Negocio de una compañía de Internet. Ésta se concentra en la producción de contenido para Internet y en el Marketing. Para las infraestructuras que le resultan necesarias, depende totalmente de los servicios de otras –entre las que se encuentran compañías telefónicas, para la transmisión de datos, y proveedores de acceso a Internet, como Andinonet o UOL, para el acceso técnico a Internet.

-	~~IMAGEN~~	+
		+	[[Imagen:Sistemadenegociodecityscape.jpg\|center]]

	====ORGANIZACION====		====ORGANIZACION====

Admin: /* ESTRATEGIA DE MARKETING */

Admin — Mon, 20 Apr 2009 19:48:40 GMT

ESTRATEGIA DE MARKETING

Mostrar cambios

Admin: /* LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO */

Admin — Mon, 20 Apr 2009 19:45:02 GMT

LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO

← Revisión anterior		Revisión de 19:45 20 abr 2009
Línea 441:		Línea 441:
	* La satisfacción de las necesidades del cliente por el producto en un segmento.		* La satisfacción de las necesidades del cliente por el producto en un segmento.
	* El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia.		* El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia.
		+

	'''Posicionamiento en relación a los competidores'''		'''Posicionamiento en relación a los competidores'''

Admin: /* LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO */

Admin — Mon, 20 Apr 2009 19:44:36 GMT

LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO

Admin: /* LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO */

Admin — Mon, 20 Apr 2009 19:43:59 GMT

LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO

← Revisión anterior		Revisión de 19:43 20 abr 2009
Línea 403:		Línea 403:

	'''Segmentación de la clientela'''		'''Segmentación de la clientela'''
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	Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente –de la forma más exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resultará viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del Marketing, esto se denomina “segmentación de la clientela”. Los criterios serán apropiados si tienen como resultado grupos de clientes consistentes internamente, pero lo suficientemente numerosos como para que podamos servirles de forma eficaz. Tambien podrán ser susceptibles de aplicarse al diseño de los productos, la fijación de precios, la publicidad y la distribución. No se trata de una cuestión trivial. Los compradores de televisores, por ejemplo, podrían segmentarse entre los que tienen ojos azules, cafés o verdes -¿pero qué sentido tendría esto? Si, por el contrario, descubrimos que los jóvenes con escasos ingresos (como es el caso de los estudiantes) los prefieren pequeños, portátiles, con sonido estéreo y con un precio inferior a los 200 dólares, posiblemente hayando definido un segmento objetivo de gran utilidad.		Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente –de la forma más exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resultará viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del Marketing, esto se denomina “segmentación de la clientela”. Los criterios serán apropiados si tienen como resultado grupos de clientes consistentes internamente, pero lo suficientemente numerosos como para que podamos servirles de forma eficaz. Tambien podrán ser susceptibles de aplicarse al diseño de los productos, la fijación de precios, la publicidad y la distribución. No se trata de una cuestión trivial. Los compradores de televisores, por ejemplo, podrían segmentarse entre los que tienen ojos azules, cafés o verdes -¿pero qué sentido tendría esto? Si, por el contrario, descubrimos que los jóvenes con escasos ingresos (como es el caso de los estudiantes) los prefieren pequeños, portátiles, con sonido estéreo y con un precio inferior a los 200 dólares, posiblemente hayando definido un segmento objetivo de gran utilidad.

Admin: /* LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO */

Admin — Mon, 20 Apr 2009 19:43:30 GMT

LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO

← Revisión anterior		Revisión de 19:43 20 abr 2009
Línea 384:		Línea 384:

	La competencia puede también brindar oportunidades. En algunas ocasiones vender nuestra empresa a un competidor o a uno de los principales clientes puede constituir una buena alternativa a una oferta pública inicial. Por ejemplo, un año después de que WebTV creara sus terminales de Internet, la compañía fue adquirida por Microsoft.		La competencia puede también brindar oportunidades. En algunas ocasiones vender nuestra empresa a un competidor o a uno de los principales clientes puede constituir una buena alternativa a una oferta pública inicial. Por ejemplo, un año después de que WebTV creara sus terminales de Internet, la compañía fue adquirida por Microsoft.
		+
		+

	===LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO===		===LA ELECCION DEL MERCADO OBJETIVO===

← Revisión anterior		Revisión de 19:54 20 abr 2009
Línea 742:		Línea 742:

	A la vista de nuestra futura expansión, debemos tener en cuenta que necesitaremos cambiar la dirección de nuestro negocio en varias ocasiones durante los cinco primeros años. Por tanto, evitaremos formalizar contratos de arrendamiento de larga duración y exigiremos flexibilidad en el momento de elegir el lugar.		A la vista de nuestra futura expansión, debemos tener en cuenta que necesitaremos cambiar la dirección de nuestro negocio en varias ocasiones durante los cinco primeros años. Por tanto, evitaremos formalizar contratos de arrendamiento de larga duración y exigiremos flexibilidad en el momento de elegir el lugar.
		+
		+

	====“FABRICAR O COMPRAR” Y ALIANZAS====		====“FABRICAR O COMPRAR” Y ALIANZAS====
Línea 747:		Línea 749:
	Una vez que hemos determinado las principales actividades de nuestro negocio, y hemos establecido el Sistema de Negocio necesario, tendremos que decidir quiénes serán los más indicados para llevar a cabo las distintas fases. Las actividades que no se sitúen dentro del enfoque elegido deberían asignarse a terceros. Además, aquéllas que sólo sirvan de apoyo a la nueva compañía no exigirán que sea ésta la que las realice. Tal sería el caso de la contabilidad o la dirección de personal. La pregunta fundamental que hay que hacerse con relación a cada una de las actividades es la siguiente: ¿Lo hacemos nosotros mismos o dejamos que lo hagan otros? – o dicho en jerga comercial: ¿“fabricar o comprar”?		Una vez que hemos determinado las principales actividades de nuestro negocio, y hemos establecido el Sistema de Negocio necesario, tendremos que decidir quiénes serán los más indicados para llevar a cabo las distintas fases. Las actividades que no se sitúen dentro del enfoque elegido deberían asignarse a terceros. Además, aquéllas que sólo sirvan de apoyo a la nueva compañía no exigirán que sea ésta la que las realice. Tal sería el caso de la contabilidad o la dirección de personal. La pregunta fundamental que hay que hacerse con relación a cada una de las actividades es la siguiente: ¿Lo hacemos nosotros mismos o dejamos que lo hagan otros? – o dicho en jerga comercial: ¿“fabricar o comprar”?

		+
	'''“Fabricar o comprar”'''		'''“Fabricar o comprar”'''

	Las decisiones de “fabricar o comprar” deberían tomarse con calma, después de haber considerado todas las ventajas e inconvenientes. Las alianzas establecidas con los proveedores, por ejemplo, no pueden disolverse de la noche a la mañana y en muchas ocasiones resulta difícil encontrar sustitutos. A la hora de tomar decisiones sobre si “fabricar o comprar”, será aconsejable conceder una especial atención a los criterios que se indican a continuación:		Las decisiones de “fabricar o comprar” deberían tomarse con calma, después de haber considerado todas las ventajas e inconvenientes. Las alianzas establecidas con los proveedores, por ejemplo, no pueden disolverse de la noche a la mañana y en muchas ocasiones resulta difícil encontrar sustitutos. A la hora de tomar decisiones sobre si “fabricar o comprar”, será aconsejable conceder una especial atención a los criterios que se indican a continuación:
		+

	La importancia estratégica: nuestra capacidad para ofrecer un servicio mejor que el de la competencia se hallaba entre los factores principales de la decisión de poner en marcha una compañía. Este servicio es de una importancia “estratégica” para nuestra empresa, por lo que no deberíamos perder el control sobre él. Una empresa tecnológica nunca consentiría no encargarse ella misma de la investigación y el desarrollo, al igual que un fabricante de bienes de consumo no podría dejar la función de Marketing en manos de un tercero.		La importancia estratégica: nuestra capacidad para ofrecer un servicio mejor que el de la competencia se hallaba entre los factores principales de la decisión de poner en marcha una compañía. Este servicio es de una importancia “estratégica” para nuestra empresa, por lo que no deberíamos perder el control sobre él. Una empresa tecnológica nunca consentiría no encargarse ella misma de la investigación y el desarrollo, al igual que un fabricante de bienes de consumo no podría dejar la función de Marketing en manos de un tercero.
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	El mejor proveedor: cualquier actividad empresarial exige unas competencias específicas que quizás no figuren entre las del equipo de dirección. Por tanto, éste debería considerar si, en determinados casos, merece la pena que sea la misma compañía la que lleve a cabo una actividad concreta. ¿Le conviene contar con esas aptitudes o sería más ventajoso asignar la tarea a un proveedor especializado? Por ejemplo, un equipo que trabaja en el desarrollo de un equipamiento electrónico ha adquirido conocimientos en electrónica, pero le falta la capacidad de fabricación –con lo cual sería aconsejable que “comprara” dicha tarea. Esta experiencia, por lo general, permitirá a las compañías especializadas desempeñar mejor y con menos costes una función, ya que cuentan con un volumen de producción mayor.		El mejor proveedor: cualquier actividad empresarial exige unas competencias específicas que quizás no figuren entre las del equipo de dirección. Por tanto, éste debería considerar si, en determinados casos, merece la pena que sea la misma compañía la que lleve a cabo una actividad concreta. ¿Le conviene contar con esas aptitudes o sería más ventajoso asignar la tarea a un proveedor especializado? Por ejemplo, un equipo que trabaja en el desarrollo de un equipamiento electrónico ha adquirido conocimientos en electrónica, pero le falta la capacidad de fabricación –con lo cual sería aconsejable que “comprara” dicha tarea. Esta experiencia, por lo general, permitirá a las compañías especializadas desempeñar mejor y con menos costes una función, ya que cuentan con un volumen de producción mayor.
		+

	Disponibilidad: antes de tomar la decisión de comprar, necesitaremos informarnos acerca de si el producto o servicio que requerimos está disponible en el mercado y cumple las características especificadas. Siempre que sea posible, nos pondremos en contacto con varios proveedores: de esta forma podremos obtener mejores condiciones y una información más completa sobre lo que vamos a comprar. Además, a menudo nos será posible conseguir que nos hagan ofertas más interesantes. Si no encuentramos al proveedor que nos ofrezca lo que precisamos quizas encontraremos un socio con las cualidades necesarias.		Disponibilidad: antes de tomar la decisión de comprar, necesitaremos informarnos acerca de si el producto o servicio que requerimos está disponible en el mercado y cumple las características especificadas. Siempre que sea posible, nos pondremos en contacto con varios proveedores: de esta forma podremos obtener mejores condiciones y una información más completa sobre lo que vamos a comprar. Además, a menudo nos será posible conseguir que nos hagan ofertas más interesantes. Si no encuentramos al proveedor que nos ofrezca lo que precisamos quizas encontraremos un socio con las cualidades necesarias.

		+
	'''Alianzas'''		'''Alianzas'''

	Todas las compañías tienen relaciones comerciales con otras –ya sea como compradoras, como proveedoras o como socios comerciales a un mismo nivel-, aunque se pueden distinguir diferencias en cuanto a calidad e intensidad. En algunos casos, se tratará de una relación poco estable, en cierto modo incidental (una compañía compra su material de oficina a un supermercado con los mejores precios), y en otros se observará una alianza estratégica que resulte en una estrecha cooperación y una dependencia mutua ( como era el caso de Microsoft e Intel en los años ochenta). El intercambio de ideas y de personal entre socios, así como la colaboración para el desarrollo de productos y componentes, pueden resultar enormemente provechosos.		Todas las compañías tienen relaciones comerciales con otras –ya sea como compradoras, como proveedoras o como socios comerciales a un mismo nivel-, aunque se pueden distinguir diferencias en cuanto a calidad e intensidad. En algunos casos, se tratará de una relación poco estable, en cierto modo incidental (una compañía compra su material de oficina a un supermercado con los mejores precios), y en otros se observará una alianza estratégica que resulte en una estrecha cooperación y una dependencia mutua ( como era el caso de Microsoft e Intel en los años ochenta). El intercambio de ideas y de personal entre socios, así como la colaboración para el desarrollo de productos y componentes, pueden resultar enormemente provechosos.
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	Para un start-up, la cuestión de cómo colaborar con otras compañías es esencial. Cada una de las formas de cooperación tiene sus ventajas e inconvenientes:		Para un start-up, la cuestión de cómo colaborar con otras compañías es esencial. Cada una de las formas de cooperación tiene sus ventajas e inconvenientes:
Línea 766:		Línea 774:

	* Los acuerdos de estrecha cooperación se caracterizan por un alto grado de interdependencia. Son frecuentes en el caso de productos y servicios muy especializados o para cantidades importantes. En tales situaciones, a ambas partes suele resultarles difícil finalizar la asociación con escaso tiempo de antelación y conseguir nuevos proveedores de grandes mercancías de componentes especializados, o encontrar un mercado para esos componentes. La ventaja para ambas se halla en la seguridad de una relación estable y en la posibilidad de concentrarse en sus propios puntos fuertes, a la vez que se benefician de los de la empresa asociada.		* Los acuerdos de estrecha cooperación se caracterizan por un alto grado de interdependencia. Son frecuentes en el caso de productos y servicios muy especializados o para cantidades importantes. En tales situaciones, a ambas partes suele resultarles difícil finalizar la asociación con escaso tiempo de antelación y conseguir nuevos proveedores de grandes mercancías de componentes especializados, o encontrar un mercado para esos componentes. La ventaja para ambas se halla en la seguridad de una relación estable y en la posibilidad de concentrarse en sus propios puntos fuertes, a la vez que se benefician de los de la empresa asociada.
		+

	A continuación se señalan los elementos necesarios para que una asociación se convierta en una relación comercial provechosa:		A continuación se señalan los elementos necesarios para que una asociación se convierta en una relación comercial provechosa:
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	La situación de “beneficio mutuo” (“win-win situation”): ambos socios deben obtener una parte razonable de las ventajas de la situación; si no existe un incentivo común, la asociación no será viable a largo plazo.		La situación de “beneficio mutuo” (“win-win situation”): ambos socios deben obtener una parte razonable de las ventajas de la situación; si no existe un incentivo común, la asociación no será viable a largo plazo.
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	El equilibrio entre los riesgos y las inversiones: las alianzas implican unos riesgos a los cuales no se les presta a menudo la atención que requieren, especialmente cuando el negocio funciona bien. Así por ejemplo, un proveedor con un contrato exclusivo se verá en una difícil situación si su cliente decide de repente reducir la producción y, por consiguiente, pasa a comprar un número menor de componentes. La situación se agravaría aún más si el proveedor hubiera adquirido maquinaria especial de producción que difícilmente puede emplearse para los pedidos que realizan otros clientes. El caso contrario, un cliente en graves apuros, podría también ocurrir, suponiendo que el proveedor no se halle en condiciones de proporcionarle los productos (como consecuencia de su insolvencia, un fuego, una huelga, etc.). Por ello los riesgos y sus posibles consecuencias financieras han de tenerse presentes de antemano y, si es necesario, contemplarse en el contrato de colaboración.		El equilibrio entre los riesgos y las inversiones: las alianzas implican unos riesgos a los cuales no se les presta a menudo la atención que requieren, especialmente cuando el negocio funciona bien. Así por ejemplo, un proveedor con un contrato exclusivo se verá en una difícil situación si su cliente decide de repente reducir la producción y, por consiguiente, pasa a comprar un número menor de componentes. La situación se agravaría aún más si el proveedor hubiera adquirido maquinaria especial de producción que difícilmente puede emplearse para los pedidos que realizan otros clientes. El caso contrario, un cliente en graves apuros, podría también ocurrir, suponiendo que el proveedor no se halle en condiciones de proporcionarle los productos (como consecuencia de su insolvencia, un fuego, una huelga, etc.). Por ello los riesgos y sus posibles consecuencias financieras han de tenerse presentes de antemano y, si es necesario, contemplarse en el contrato de colaboración.
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	La disolución: como en las relaciones personales, cabe la posibilidad de que en el ámbito de los negocios surjan tensiones. Debemos asegurarnos de que desde un principio se definen claramente las condiciones en las que el acuerdo puede darse por finalizado o una de las partes puede retractarse.		La disolución: como en las relaciones personales, cabe la posibilidad de que en el ámbito de los negocios surjan tensiones. Debemos asegurarnos de que desde un principio se definen claramente las condiciones en las que el acuerdo puede darse por finalizado o una de las partes puede retractarse.
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	En el momento de elaborar nuestro Plan de Negocio, debemos comenzar a pensar con quién vamos a colaborar en el futuro y de qué forma. Las alianzas ofrecen a una nueva empresa la oportunidad de sacar partido de los puntos fuertes de las compañías ya consolidadas, al tiempo que se concentra en cómo conseguir crear sus puntos fuertes. De esta forma, tendremos la posibilidad de alcanzar una expansión mayor que si actuáramos por separado.		En el momento de elaborar nuestro Plan de Negocio, debemos comenzar a pensar con quién vamos a colaborar en el futuro y de qué forma. Las alianzas ofrecen a una nueva empresa la oportunidad de sacar partido de los puntos fuertes de las compañías ya consolidadas, al tiempo que se concentra en cómo conseguir crear sus puntos fuertes. De esta forma, tendremos la posibilidad de alcanzar una expansión mayor que si actuáramos por separado.

← Revisión anterior		Revisión de 19:54 20 abr 2009
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	[[Imagen:Sistemadenegociodecityscape.jpg\|center]]		[[Imagen:Sistemadenegociodecityscape.jpg\|center]]
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	====ORGANIZACION====		====ORGANIZACION====
	Aparte del Sistema de Negocio, será necesario considerar varias cuestiones referentes a la organización. En el caso de un “start-up”, no tendremos que elaborar un complicado esquema. Lo que importa realmente, es que las responsabilidades se hayan repartido de manera clara y que exista una estructuración simple con tan sólo unas pocas categorías: director ejecutivo, jefes de departamento y personal de departamento. Todo lo demás vendrá dado por las nuevas necesidades que planteen las actividades del negocio. La organización ha de ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas circunstancias –es de esperar que durante los primeros años debamos reestructurar nuestra empresa varias veces.		Aparte del Sistema de Negocio, será necesario considerar varias cuestiones referentes a la organización. En el caso de un “start-up”, no tendremos que elaborar un complicado esquema. Lo que importa realmente, es que las responsabilidades se hayan repartido de manera clara y que exista una estructuración simple con tan sólo unas pocas categorías: director ejecutivo, jefes de departamento y personal de departamento. Todo lo demás vendrá dado por las nuevas necesidades que planteen las actividades del negocio. La organización ha de ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas circunstancias –es de esperar que durante los primeros años debamos reestructurar nuestra empresa varias veces.
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	'''Una organización eficaz'''		'''Una organización eficaz'''
Línea 701:		Línea 703:


-	~~IMAGEN~~	+	[[Imagen:Organizacion_sencilla_startup.jpg\|center]]
		+

	'''Planificación de personal'''		'''Planificación de personal'''
		+
	Con la rápida expansión de la nueva compañía, la planificación sistemática de personal se convierte en algo esencial. La ampliación exige un mayor número de personas: se necesitan nuevos empleados a los que integrar en la organización y proporcionar una formación. Unas condiciones de trabajo estructuradas de manera clara servirán para describir correctamente los puestos que ofrecemos y buscar así a las personas indicadas. Deberíamos tener en cuenta que no resulta fácil encontrar personal cualificado en España, incluso en épocas con una elevada tasa de desempleo. Con frecuencia, nos veremos obligados a captar personas competentes de entre nuestros futuros competidores		Con la rápida expansión de la nueva compañía, la planificación sistemática de personal se convierte en algo esencial. La ampliación exige un mayor número de personas: se necesitan nuevos empleados a los que integrar en la organización y proporcionar una formación. Unas condiciones de trabajo estructuradas de manera clara servirán para describir correctamente los puestos que ofrecemos y buscar así a las personas indicadas. Deberíamos tener en cuenta que no resulta fácil encontrar personal cualificado en España, incluso en épocas con una elevada tasa de desempleo. Con frecuencia, nos veremos obligados a captar personas competentes de entre nuestros futuros competidores


	'''Valores'''		'''Valores'''
		+
	Además de tener en cuenta los aspectos formales de la organización, debemos considerar los factores “blandos”. Como cualquier comunidad, las empresas crean sus propios modelos de conducta, los cuales influyen en el comportamiento de la organización al completo y de los individuos que la componen. El término que normalmente se aplica a estas normas y valores es el de “cultura corporativa”. Su origen se halla sobre todo en el equipo de dirección y en el proyecto común de éste, que puede formularlos de una manera explícita. Lo que realmente importa es que las personas los “vivan”. Unas elegantes “pautas” con marco dorado, por sí solas, no servirán más que para aliviar las conciencias. Pero, si conseguimos construir una cultura corporativa que influya en el interior y en el exterior, veremos cómo ésta es una ventaja muy competitiva. Los valores de una empresa atraen, a largo plazo, a personal valioso. La cultura corporativa, en un sentido amplio, puede incluir también cuestiones relativas a los sueldos y a los sistemas de incentivos (como es el caso de las opciones sobre acciones o de las bonificaciones en función de resultados).		Además de tener en cuenta los aspectos formales de la organización, debemos considerar los factores “blandos”. Como cualquier comunidad, las empresas crean sus propios modelos de conducta, los cuales influyen en el comportamiento de la organización al completo y de los individuos que la componen. El término que normalmente se aplica a estas normas y valores es el de “cultura corporativa”. Su origen se halla sobre todo en el equipo de dirección y en el proyecto común de éste, que puede formularlos de una manera explícita. Lo que realmente importa es que las personas los “vivan”. Unas elegantes “pautas” con marco dorado, por sí solas, no servirán más que para aliviar las conciencias. Pero, si conseguimos construir una cultura corporativa que influya en el interior y en el exterior, veremos cómo ésta es una ventaja muy competitiva. Los valores de una empresa atraen, a largo plazo, a personal valioso. La cultura corporativa, en un sentido amplio, puede incluir también cuestiones relativas a los sueldos y a los sistemas de incentivos (como es el caso de las opciones sobre acciones o de las bonificaciones en función de resultados).
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	'''Ejemplos de normas y valores'''		'''Ejemplos de normas y valores'''
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	* Siempre estamos al servicio de nuestros clientes		* Siempre estamos al servicio de nuestros clientes
	* Conservamos nuestra integridad, aunque vaya en perjuicio de nuestra situación financiera		* Conservamos nuestra integridad, aunque vaya en perjuicio de nuestra situación financiera
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	* Pretendemos ser líderes del mercado		* Pretendemos ser líderes del mercado
	* Nos esforzamos por conseguir la máxima calidad en todo lo que hacemos		* Nos esforzamos por conseguir la máxima calidad en todo lo que hacemos
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	'''La ubicación perfecta'''		'''La ubicación perfecta'''
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	En algunas circunstancias la ubicación puede constituir un factor decisivo para el éxito de la empresa. Su importancia dependerá del tipo de actividad de la que se trate.		En algunas circunstancias la ubicación puede constituir un factor decisivo para el éxito de la empresa. Su importancia dependerá del tipo de actividad de la que se trate.
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	Algunos factores típicos de situación son los siguientes:		Algunos factores típicos de situación son los siguientes:
Línea 729:		Línea 739:
	* Proximidad a los mercados de compra o venta (según el producto del que se trate)		* Proximidad a los mercados de compra o venta (según el producto del que se trate)
	* Acceso a personal experto con las aptitudes requeridas (actualmente el factor clave en la mayoría de los sectores )		* Acceso a personal experto con las aptitudes requeridas (actualmente el factor clave en la mayoría de los sectores )
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	A la vista de nuestra futura expansión, debemos tener en cuenta que necesitaremos cambiar la dirección de nuestro negocio en varias ocasiones durante los cinco primeros años. Por tanto, evitaremos formalizar contratos de arrendamiento de larga duración y exigiremos flexibilidad en el momento de elegir el lugar.		A la vista de nuestra futura expansión, debemos tener en cuenta que necesitaremos cambiar la dirección de nuestro negocio en varias ocasiones durante los cinco primeros años. Por tanto, evitaremos formalizar contratos de arrendamiento de larga duración y exigiremos flexibilidad en el momento de elegir el lugar.

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Línea 411:		Línea 411:

	'''Ejemplo de criterios de segmentación de clientes'''		'''Ejemplo de criterios de segmentación de clientes'''
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	'''Para bienes de consumo:'''		'''Para bienes de consumo:'''
Línea 419:		Línea 420:
	5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.		5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.

		+
	'''Para bienes de uso industrial:'''		'''Para bienes de uso industrial:'''
	1. Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc.		1. Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc.
Línea 424:		Línea 426:
	3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores, etc.		3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores, etc.
	4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamaño del pedido, etc.		4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamaño del pedido, etc.
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	En segundo lugar, la segmentación de la clientela nos sirve para diseñar una estrategia de Marketing específica –y, por tanto, más eficaz- para los distintos segmentos. Éstos pueden mostrar un interés por nuestro producto por razones diferentes. A los niños les podrá gustar nuestro nuevo dentífrico por su sabor, y a los padres, por su eficacia anticaries. Si se segmenta a los clientes en grupos uniformes según estas preferencias, será posible adoptar medidas para “posicionar” el producto de forma eficaz en cada segmento. En las secciones siguientes de este capítulo encontraremos mayor información sobre la estrategia de marketing.		En segundo lugar, la segmentación de la clientela nos sirve para diseñar una estrategia de Marketing específica –y, por tanto, más eficaz- para los distintos segmentos. Éstos pueden mostrar un interés por nuestro producto por razones diferentes. A los niños les podrá gustar nuestro nuevo dentífrico por su sabor, y a los padres, por su eficacia anticaries. Si se segmenta a los clientes en grupos uniformes según estas preferencias, será posible adoptar medidas para “posicionar” el producto de forma eficaz en cada segmento. En las secciones siguientes de este capítulo encontraremos mayor información sobre la estrategia de marketing.
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	'''La elección del segmento objetivo'''		'''La elección del segmento objetivo'''
		+
	Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos particulares de clientes, tendremos que considerar en cuáles vamos a centrarnos. El objetivo no es servir a todos esos segmentos, sino centrar nuestra atención en aquéllos que prometen un mayor beneficio, ahora y en el futuro.		Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos particulares de clientes, tendremos que considerar en cuáles vamos a centrarnos. El objetivo no es servir a todos esos segmentos, sino centrar nuestra atención en aquéllos que prometen un mayor beneficio, ahora y en el futuro.
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	Para tomar una decisión al respecto hay varios criterios que resultan útiles:		Para tomar una decisión al respecto hay varios criterios que resultan útiles:
Línea 448:		Línea 454:

	'''El camino hacia un buen posicionamiento'''		'''El camino hacia un buen posicionamiento'''
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	* Identificar las necesidades o problemas más significativos del cliente		* Identificar las necesidades o problemas más significativos del cliente
	* Definir segmentos de clientes claros y con un tamaño suficiente		* Definir segmentos de clientes claros y con un tamaño suficiente
Línea 457:		Línea 464:

	'''La cuota de mercado y el volumen de ventas'''		'''La cuota de mercado y el volumen de ventas'''
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	Una de las cuestiones vitales en la planificación empresarial se refiere a la cuota de mercado y al volumen de ventas que seremos capaces de alcanzar en los cinco primeros años. Las reflexiones sobre el posicionamiento nos proporcionarán indicios muy útiles del número de clientes que podríamos conseguir en los diversos segmentos. Además, será aconsejable que tengamos en cuenta si vamos a poder captar a clientes de la competencia y, suponiendo que sea así, a cuántos. Si ofrecemos las máximas ventajas, captaremos al mayor número de clientes. ¡Pero seamos realistas!		Una de las cuestiones vitales en la planificación empresarial se refiere a la cuota de mercado y al volumen de ventas que seremos capaces de alcanzar en los cinco primeros años. Las reflexiones sobre el posicionamiento nos proporcionarán indicios muy útiles del número de clientes que podríamos conseguir en los diversos segmentos. Además, será aconsejable que tengamos en cuenta si vamos a poder captar a clientes de la competencia y, suponiendo que sea así, a cuántos. Si ofrecemos las máximas ventajas, captaremos al mayor número de clientes. ¡Pero seamos realistas!